从老干妈案例看中国企业品牌驱动增长的三大阶段

中国企业品牌驱动增长通常来说都分为以下三个阶段：

1、产品驱动增长阶段

2、渠道驱动增长阶段

3、消费者驱动增长阶段

----   《欧赛斯方法v2.0》

产品驱动增长阶段就是找到产品切入口，先把产品有效地销售出去，先实现资金回转，先生存下来，再逐步扩张。

渠道驱动增长阶段就是产品已经经过市场验证，销售模型已然成立，需要通过渠道的力量进行迅速的放大及倍增。

消费者驱动增长阶段就是渠道中的产品也足够丰富，并且同质化程度越来越高，渠道供大于求，消费者心智占领成为品牌的终极战场，消费者驱动阶段品牌进入到迅速集中的马太效应过程。

老干妈的成功前期是产品驱动的成功，老干妈在百度百科上的定义是 “老干妈（陶华碧）牌油制辣椒是贵州地区传统风味食品之一。老干妈是国内生产及销售量最大的辣椒制品生产企业，主要生产风味豆豉、风味鸡油辣椒、香辣菜、风味腐乳等20余个系列产品。在大多数国外购物网站上老干妈都直接译成"Lao GanMa"， 也有译成"The godmother"。

老干妈早期的增长完全是产品驱动型增长

1989年，陶华碧用省吃俭用积攒下来的一点钱，在贵阳市南明区龙洞堡的一条街边，用四处捡来的砖头盖起了一间房子，开了个简陋的餐厅，取名“实惠餐厅”，专卖凉粉和冷面。为了佐餐，她特地制作了麻辣酱，专门用来拌凉粉，结果生意十分兴隆。

有一天早晨，陶华碧起床后感到头很晕，就没有去菜市场买辣椒。谁知，顾客来吃饭时，一听说没有麻辣酱，转身就走。这件事对陶华碧的触动很大。她一下就看准了麻辣酱的潜力，从此潜心研究起来。经过几年的反复试制，陶华碧制作的麻辣酱风味更加独特。

很多客人吃完凉粉后，还买一点麻辣酱带回去，甚至有人不吃凉粉却专门来买她的麻辣酱。后来，她的凉粉生意越来越差，而麻辣酱却做多少都不够卖。一天中午，她的麻辣酱卖完后，吃凉粉的客人就一个也没有了。她关上店门，走了10多家卖凉粉的餐馆和食摊，发现他们的生意都非常好。

原来就因为这些人做佐料的麻辣酱都是从她那里买来的。第二天，她再也不单独卖麻辣酱。经过一段时间的筹备，陶华碧舍弃了苦心经营多年的餐厅，1996年7月，她租借南明区云关村委会的两间房子，招聘了40名工人，办起了食品加工厂，专门生产麻辣酱，定名为“老干妈麻辣酱”。

食品之争，最重要的是口味之争，口味之争首先是抢占最普世的口味。老干妈很好的平衡了辣和香，让最大多数消费者接受，以至于很多消费者一段时间不吃，都会非常惦记。中国市场上，跟随战略随处可见，超过首创产品也是常事。但是，老干妈的销量冠军产品风味豆豉，热销多年，却无一家产品能与其抗衡。究其原因，主要因为豆豉是发酵产品，属于复合口味，恰到好处的豆豉产品，给人丰富口感，也在餐饮菜肴中被广泛应用，其他企业不是不想跟随，而是达不到老干妈对豆豉产品口感的把握。优秀的产品。产品优秀到成为各种菜的标准调味品，这几乎是一个奇迹。以老干妈为核心调料的菜品已经很多，而且还在不断增加。而且口味都以使用了老干妈为正宗，这是一个强大的吸引力。

在产品驱动型增长阶段，企业最大的战略是生存，创始人最好的“绝招”：拼！苦拼！苦活累活亲自拼！

陶碧华认准了一个“管理绝招”，那就是：我苦活累活都亲自干，工人们就能跟着干，还怕搞不好？

风风火火的陶华碧这么说，就这么干，什么事情都亲历亲为。当时的生产都是手工操作，其中捣麻椒、切辣椒时溅起的飞沫把人的眼睛辣得不停地流泪，工人们都不愿干这活。陶华碧就亲自动手，她一手挥着一把菜刀，嘴里还不停地说：“我把辣椒当成苹果切，就一点也不辣眼睛了。”员工听了，都笑了起来，纷纷拿起了菜刀……那段时间，陶华碧身先士卒地干，结果累得患了肩周炎，10个手指的指甲因搅拌麻辣酱全部钙化了。她当老板的都这么拼命苦干，工人们还会惜力吗？

可是，大批麻辣酱生产出来后，当地的凉粉店根本消化不了。陶华碧又亲自背着麻辣酱，送到各食品商店和单位食堂进行试销。没想到，这种笨办法效果还真不错。不过一周的时间，那些试销商便纷纷打来电话，让她加倍送货……结果，她的“老干妈麻辣酱”很快就在贵阳市稳稳地站住了脚根。这时，精明的陶华碧扩大规模，把工厂办成了公司！

优势的品牌价盘设计

以老干妈的主打产品风味豆豉和鸡油辣椒为例，其主要规格为210g和280g，其中210g规格锁定8元左右价位，280g占据9元左右价位(不同终端价格有一定差别)，其他主要产品根据规格不同，大多也集中在7-10元的主流消费区间。基于老干妈的强势品牌力，其他品牌只能选择价格避让，比如，李锦记340g风味豆豉酱定价在19元左右，小康牛肉酱175g定价在8元左右，要么总价高，要么性价比低，都难与老干妈抗衡。

这就造成了调味酱行业定价难，低于老干妈没利润，高过老干妈没市场。老干妈的价格一直非常稳定，坚守价格定位，价格涨幅微乎其微，不给对手可乘之机，在老干妈本身强势的品牌力下，竞争对手们，要么为了低价导致低质，要么放弃低端做高端，而佐餐酱品类又很难支撑高端产品。

老干妈第二个阶段的增长是渠道驱动型增长

公路即通路，老干妈的第一轮渠道驱动力

1994年，贵阳修建环城公路，昔日偏僻的龙洞堡成为贵阳南环线的主干道，途经此处的货车司机日渐增多，他们成了“实惠饭店”的主要客源。陶华碧近乎本能的商业智慧第一次发挥出来，她开始向司机免费赠送自家制作的豆豉辣酱、香辣菜等小吃和调味品，大受欢迎。

正是货车司机让老干妈如同蒲公英的种子一样，撒向全国，并在最适宜的地方扎根生长。当时，以广州为代表，大量农民工进城，老干妈正符合了他们的口味和价位，于是首先在广州市场取得销量爆发。继而逐渐实现全国扩张。

打造基地市场，进而扩张全国

广州是老干妈最先爆发的区域市场，而后逐步扩张到全国，这也是笔者一直提倡的，先做好区域市场战略根据地，继而复制全国。老干妈和一般企业的区别就在于，绝大部分企业是经过市场分析选择区域战略根据地，而老干妈是通过自然选择，首先爆发了广州市场。

独特的渠道通路模式

1.先打款后发货，现货现款。别的快消品都在尽力把货压在经销商手里，而老干妈的经销商必须先打款，才能拿到货，甚至打二批货款的时候，才能拿到第一批的货，现金流充盈，让各厂家叹为观止。

2.以火车皮为单位，量小不发货。

3.没有政策支持。老干妈没有广告，没有活动，自然也不会给经销商政策支持，而且利润空间很低，一瓶甚至只有几毛钱。

4.大区域布局，一年一次经销商会。为了维护经销商，构建经销商网络，快消品企业大部分要维护数量庞大的经销商，每年都要召开各种不同地区，不同层次的经销商会议，会议上以各种形式极力讨好、回馈经销商。但老干妈一年，甚至两年才开一次经销商会，一个省，或者几个省一个经销商，这种状况下，甚至还在进行省区合并。

垂直营销系统这些年迅速发展，并成为欧美渠道发展的主流，是得益它解决了一个根本矛盾。上篇我们讲过，生产商、渠道商、零售商，是三个独立的经营体，松散组合，矛盾众多，三者反复博弈，产生了大量内耗，品牌和整个渠道系统容易陷入“公用品悲剧”。

老干妈的垂直营销体系

垂直营销系统是，生产商和渠道商甚至零售商，组成统一的联合体，联合体可以是紧密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散点，采用合同式。

一旦这个垂直系统形成，则厂家和渠道商就有了更多的共同利益。老干妈的大代理经销商逐渐变成老干妈的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。

也许，老干妈的垂直营销系统是凭着对渠道运营本质的把握无心插柳。真正有意而为，并做的比较彻底的垂直营销系统则是格力和娃哈哈的“分销联合体”，高效的渠道一直是两家大咖企业在各自领域内执牛耳者的核心竞争力之一。

娃哈哈的联销体模式

海尔的工贸公司模式

老干妈第三个阶段是消费者驱动型增长

老干妈无疑已经是一个知名品牌，但其品牌认知更多的还是在产品端，在产品利益层面，还没有上升到不可替代的消费者价值层面。比如LV的包包，产品利益仅仅是随身携带及装东西，而LV的消费者消费者价值是身份、地位及面子。品牌在消费者驱动阶段最佳的状态是消费者看到了品牌就愿意购买产品，如看到了苹果就愿意买苹果的产品、看到了小米就愿意买小米的产品、看到了GUCCI就愿意买GUCCI的产品，因为品牌的特性已经深入人心，已经占领了消费者心智的短名单，品牌已经成为消费者购买的核心驱动力，而不仅是产品。

下面我们就用龟甲万的例子来说明如何实现下一步消费者驱动型增长的实现。

龟甲万株式会社是日本一家食品公司，创立于1917年，总部位于千叶县野田市，其起源可追溯到1630年的茂木家族中的8个家族生意。其主要产品及服务包括酱油、食物调味料及香料、味醂、烧酒及清酒、果汁及其他饮料、药物与餐厅管理服务。龟甲万超过300年历史，是日本最大的酱油生产商，是全球最大的酱油出口商。现在，龟甲万产品覆盖调味品、食品、酒、有机食物、奶制品等多个领域，龟甲万由一瓶酱油发展成食品调味品帝国。

龟甲万早期也是产品驱动的。

现在龟甲万把酱油做成了一个文化产品，这个产品承载着人们共同的味觉，代表着日本制造业的高水准。在消费者品牌端已经代表这味道鲜美、健康自然、绿色天然这样的共性因素。绕着小小的酱油，龟甲万做了无穷大的延展。龟甲万纵向供应链惊人，往下游有调味品改造法式大餐、意大利餐、中餐、韩餐。往上游延展到去意大利种大米，延展到土地的多层次生态修复。

老干妈产品的品牌形象在人们心中特别是外国人心中仍处于中低端，略低于李锦记，更远不如龟甲万。老干妈要想真正打入国际市场，不能仅仅停留在“辣酱蘸料或者辣酱拌饭”这个层面，需要进行顶层设计和营销，成为中高档中西餐中某些创新爆款菜品的必备调料，同时，要符合和宣传有机、绿色的产品标准，对产品形象进行全新的设计和包装，这样才能真正意义上成为国际范围内的消费者品牌。

龟甲万是极度保守和持续创新的复合体。保守的是价值观和经营理念。持续创新的是产品和技术。对于龟甲万从一家酱油作坊成长为国际化的企业，现任总裁堀切功章(第13任、堀切家族成员)认为原因就在于持续的创新。在龟甲万看来，传统和革新并不矛盾，而是有机地融为一体。堀切总裁表示，“所谓传统，不过是革新的不断累积。”老干妈已经具备龟甲万保守的基本特征，但是在持续创新上还需要向龟甲万学习。

国际化大趋势是中国人更多地走向世界，外国人也更多地来中国。近年来，中国的一些文化符号在国外有越来越多的认同，比如老外对马应龙的感恩，里约奥运会上菲尔普斯身上的拔火罐红圈。同样，老干妈在不少老外那里受到青睐，甚至售价远高于国内。老干妈正在顺应中国文化影响力扩大的力量，开拓国际市场。

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欧赛斯渴望与众不同。

欧赛斯渴望成为立意高远、格局宏大、思维深邃、洞察深刻、商业敏锐，浑身上下又充满了创新的气息的公司。

欧赛斯研究的是新时代背景下，面向新消费者，在媒体环境下的品牌及营销突破之道；

1、泛90后消费群体崛起，消费升级的背景下，消费者主权大幅度提升背景下的品牌及营销突破之道；

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一个以产品为中心的时代坍塌了，一个以消费者为中心的时代到来了，世界的变化比想象得还要快，商业模式迭代的速度正在加速，一个通过新思维、新策略、新创意、新营销用突破性的想法在新时代创造大品牌，成就新冠军的时代到来了，这就是欧赛斯要做的所有事情。

欧赛斯不认为自己单纯是一家策划公司，或者说是一家创意公司，或者说是一家数字营销公司，欧赛斯更愿意认为自己是一家战略与技术驱动型的品牌咨询创意公司，欧赛斯认为当咨询顾问懂得创意的时候是伟大的，欧赛斯认为当品牌开始拥抱数字化手段的时候是伟大的，欧赛斯是认为当严谨的商业逻辑与脑洞打开的创意发想相结合是伟大的，欧赛斯认为系统化的品牌咨询与最前沿的技术相结合是伟大的；欧赛斯立志于用前瞻性的视野、时代发展的高度、对商业深刻的理解及洞察构筑欧赛斯独一无二的方法论体系。

欧赛斯渴望用领先的思想、正确的方法及多元化优秀的人才武装自己，欧赛斯努力工作、深度学习，欧赛斯开放、共享、迭代、跨界，建立一个“以奋斗者为本”的学习型组织，打造一个“不断迭代、兼收并蓄”自我更新的知识管理体系。

欧赛斯认为要达到以上目的，需要实现统一及多元矛盾统一。统一即六大统一：价值观统一、文化统一、方法论统一、形象统一、管理统一、财务统一；多元即人才多元、团队多元、策略多元、创意多元、风格多元、设计多元。

欧赛斯认为思想是战略、策略、创意及设计背后的根本源动力，思想产品及成功案例是欧赛斯的追求目标，也是本质。

欧赛斯如何做事

1. 以始为终：目标为导向

2. 三大思维基石：战略思维（Strategic Thinking）、创意思维（Design Thinking）、数字思维（Digital Thinking）

3. 销售力：短期、中期、长期的盈利能力

4. 一件事：顶层设计只能有一个主脑，每一个驱动引擎都需要系统化打造， 一体化成型。

5. 做正确的事，把正确的事做好：一个是顶层设计，一个是执行，两手抓，两手都要硬；战略上藐视敌人，战术上重视敌人。

6. 跨界及融合：创意能力最强的品牌战略公司及营销能力最强的数字创意公司。

7. 开放及迭代：开放能打败封闭，快速迭代将会打败一成不变，这个是我们的做事方式，甚至是我们的信仰。

8. 正道诚信、真知灼见：思考、说话、做事的出发点是纯粹善良的；真知灼见；至诚胜于至巧。