真格基金合伙人戴雨森：创业公司的「快、糙、猛」产品观
8 月 27 日，真格基金 × 互联网学习圈 × 职人社联合主办的「创业路上的产品设计」分享会圆满结束，我们邀请到了资深的产品经理创业者们，给我们分享了很多宝贵的经验。上周，我们整理了快爽 CEO 王新米分享的顶级产品妈妈桑的修炼手册、杨远骋分享的新世相持续刷屏背后的核心产品方法论、海外音频社区 CastBox CEO 王小雨的分享一年增长 700 万全球用户，做对了这些事情，今天我们给大家整理了前聚美优品联合创始人，现真格基金合伙人戴雨森分享的创业公司「快糙猛」的产品观，给未能到场的同学。
▲ 活动现场
戴雨森，2008年在清华大学毕业，初入互联网在百度、Google 实习，22 岁从斯坦福大学退学，和陈欧联合创办了知名电子商务网站聚美优品（NYSE : JMEI），任职产品副总裁，主管互联网产品设计、运营管理、市场投放、品类管理等。聚美创办后仅用 4 年时间，便在 2014 年以近 30 亿美金市值在纽交所上市，27 岁的戴雨森成为纽交所最年轻的上市公司高管之一。现在，戴雨森是真格基金的合伙人。
▲ 戴雨森分享
“我是当了八年的创业者、八年的产品经理、八个星期的投资人。”戴雨森调侃道。
我们一直问自己产品经理到底是做什么的，网络上有各种各样的回答，但是我自己喜欢的是「总要有一个人要对所有事情操心和负责的」；产品经理其实就是产品的 CEO，如果你想做一个好的产品经理，你就不能把自己局限在你所做的这个产品里，你需要的是「不设边界」。
产品经理要转型和升级
为什么产品经理很难找呢？戴雨森分析了他的看法。
狭义的产品经理：我听到很多老板说，现在好的产品经理越来越难找。 20 年前互联网刚出现的时候，新技术本身和用户之间有很大的距离，产品经理的角色是作为新技术和用户需求的桥梁。十年前招产品经理还要看这个人是不是一个熟练的互联网用户，有没有“网感”。但现在已经完全不会考虑这件事情，因为互联网早已融入大家生活。
普通的产品经理太多： 现在，随便找一个大学生就拥有十年以上的深度互联网，甚至移动互联网的经验。而且产品从过去的 PC 端迁移到移动端的过程中，设计上的发挥空间变小。这时很多原来只做产品细节，或者说做产品设计的产品经理就发现，自己的经验似乎和一个工作两三年的年轻 PM 比并没有什么优势。
那么我们需要升级，想要做一个资深产品经理，不能只是做产品需求和产品设计。产品经理必须扩展自己的职业技能点，真正的实现「有一个人对所有事情操心和负责」。可以说，做一个好的产品经理和做一个好的创业公司 CEO 其实是有很多相同之处的。
想清楚为什么创业
我们一直说，出名要趁早，在我看来，创业也要趁早。八年前在斯坦福大家都在讨论创业，于是我自己就退学创业了；而现在，当我回到斯坦福碰到当年一起讨论创业的同学们时，他们大多已在 Facebook、Google 等公司就职多年。当然，我们还是会像八年前一样聊创业做什么好，但是这时候的他们已经有了孩子、房子、车子、绿卡之类的事情，创业的机会成本已然太高。这就是为什么我当时要退学创业，因为那个时候机会成本最低，而且尝试了之后才知道自己合不合适。
你需要想清楚自己是否能适应不确定性，常见的情况是早上醒来觉得自己有一个能够改变世界的点子，结果睡觉的时候觉得这个点子没有任何意义，公司明天就会倒闭。这种波荡起伏，像山车一样的不确定性是每一个创业者都要克服的。
不要爱上自己第一个想法。第一次创业的人很容易喜欢上自己的想法，总觉得这是全世界最好的商业模式。于是第一不愿意跟别人说怕被抄袭，第二不愿意改进觉得只要努力就一定能成。经过现实打磨，我们发现商业模式的复杂程度和创业成功率成反比。实际上我们看到成功的创业公司，之前都经历过无数次商业模式的变化和调整。每一个看似完美的点子，背后都有一大堆这样“死掉”的公司。
（案例）最一开始我们建了「锐游通」，从美国搬运了一个让游戏厂商赚钱，用户赚金币，广告商完成推广需求，听起来似乎是一个完美的空手套白狼的商业模式。问题是，这个模式真的太复杂，牵涉到五个方面，和每一个方面的谈判、对接、整合都是漫长而痛苦的。这个项目上线 3 个月，一个月才收入 2000 块钱，非常的痛苦。
「锐游通」失败之后，我们开始了第二次尝试，基于之前的经验，我们简化了过于复杂的商业模式，宗旨是「每天团购一个爆款化妆品」——就有了你们现在知道的聚美。一个好的模式往往是参与方不多，并且业务单元非常清楚的。当然简单的背后是有大量的运营、系统、算法调度供应链去支撑的。但是首先面对用户和合作伙伴的商业模式一定要非常的简单清楚。
不要把自己当成乔布斯，大家开始创业的时候都会提乔布斯说：“抽屉的背面都要用最好的木头，要把电路板印的很好看”，但是，当你的时间有限，资源有限，你如何抓住产品的核心，力图一开始就把产品打造的非常完美再上线，是不现实的。
（案例）最初创业的时候我们曾幻想产品一上线就会有 1 亿用户，于是在 6 个月时间里做了 Anti-fraud、分布式系统，还换了 3 版 UI …… 结果最后上线时几乎没有人用，之前做的所有准备都浪费了。在吸取了教训后，我们立刻转变了思路，3 天内就上线了中国第一家实物团购网站“团美”。是的，只有三天。
抓住流量红利
一个互联网创业公司能不能起来，很大程度上取决于这家公司能不能持续寻找流量红利，也就是持续增长。很多产品经理只是设计自己产品的业务逻辑，然而如果从头做一个产品，也没有大平台的支持，你就会发现很有可能出现的情况是，花了很多时间做出来的产品根本没有流量。
这是很多大公司产品经理创业遇到的第一个大问题。因此流量思维是从产品经理到互联网公司 CEO 的最重要一课。
流量红利的形式
我们发现时代的红利往往以类似的形式重复出现。例如当一个新的平台出现的时候，总会是流量价格便宜的时候，总会是段子手、星座测试、小工具来获取流量的机会。在人人网上，微博上面，在微信公众号、小程序等领域，一次又一次地证明了这个规律。
案例：聚美经历了哪几波红利
第一波人人网红利：
这里我们首先要说「先发优势很重要」。在 2010 年，我们快速上线称为第一家实体团购网站。
由于我们是市场第一个做化妆品团购，很多导航网站以及推荐都免费把我们放上去。
另外我们利用“马甲号”大规模在人人网上扩散我们的网站和产品，抓住了人人网发展的红利。
第二波媒体和电视广告红利：
从 2011 年开始，我们在电视渠道上发力：比如买下湖南卫视周末黄金档时间的广告，并推出“陈欧体”；
2012年在快乐大本营的第一帧广告片中进行播放 105秒的广告，但是我们从投电视广告用了一个流量监测的手段，电视广告播的时候，流量页面一下就能开始上升，我们能精细的分析一插还是尾插效果更好；
比如购买春节期间的广告，利用大家团聚的时机做二度传播；
比如登陆过亿收视率的天津卫视求职节目。就这样，我们抓住了电视平台的流量红利。
11年实现了 13倍增长，12年实现了 5倍的增长。
第三波国家政策红利：
从 2014 -16 年开始，国家开始建设保税区，一下子让跨境商品变得更有优势，于是我们快速在郑州保税区建立仓储中心。在巅峰期聚美的单量占全国保税区总单量的 50%，快速享受了税改红利。
另外在 2015 年下半年，很多互联网观察员唱衰微博，但是我们发现微博的用户从男性向女性迁移，互联网用户向娱乐媒体方向移动，并且微博的用户向二三四线城市迁移，同时微博的 DAU 也从持平转向增长。
微博商业化初步进行，出现网红贩卖商品的情况。因此我们决定一定要重仓微博，于是投入了大量营销预算做内容建设，粉丝获取，以及通过陈欧微博发起微博活动。在这个红利期，获取粉丝的成本很低，并且无论是发红包的效果，还是裂变活动，或者是推商品的流量和转化率都远超想象。
然而我们同时也错过了很多红利。例如应用商店，以「广点通」为代表的信息流投放，厂商预装，以及微信平台里面的公众号和微信群这两大流量入口。我们去抓了，但是没有抓的足够深入透彻。这是非常深刻的教训，如果说在 PC 年代抓住一个红利可以享受 3 年，那么现在一个市场机会的持续时间往往就只有半年的时间。大家一定要保持敏锐，不断去更新对红利的认知，抓住时代红利。
创业公司的「快糙猛」产品观
▲ 当代互联网产品观
创业公司早期资源有限，我认为做好产品都符合快糙猛这些特征。
「快」是指一个新的商业模式出来的时候，快就有新发优势。
其次是「糙」比如我们做团美的时候最开始没有购物车，没有搜索，没有人工客服。我们甚至没有做 UI。但是我们先去主攻用户痛点，先暂停一些边缘功能或者目前暂时不会影响主流业务的东西。
最后是「猛」不管我的产品如何糙，但是我们用户的核心功能要猛。
创业公司要做一个产品和一个功能的时候，创业者都需要思考这个产品观。
创业公司的开源节流
下面是在日常公司经营过程中，一些开源节流的想法和案例。
不要自己发明“轮子”：对于企业内部系统（比如 BI 工具），公司应尽量使用已有的解决方案，不要自己从头开发。因为公司自己开发的工具很可能让老板（花了很多钱结果不满意）、开发团队（开发很累又不能被满意就会背锅）、使用者（并不好用）都不开心：老板觉得投资回报率低，开发团队觉得又累效果又一般，使用者使用起来不顺手。所以专业领域如果有成熟的解决方案能用就用，因为你的目的不是开发这些工具而是使用这些工具。
专业岗位及时引入专业人才：我们曾经让开发了仓库系统的技术合伙人兼职做仓储物流，但隔行如隔山，后来果然出现了爆仓的情况。于是痛定思痛换了一位亚马逊的专业人士，从此再无爆仓。
小地方要学会省钱经营：该花的钱一定要花，相反，没有商业价值的地方要学会省钱，比如陈欧的名句——“公务舱比经济舱飞得更快吗？”正是因为节流，才让我们仅用 30 万就把团美做了起来而没有死掉。
什么样的创业团队会走得更远
要有个好“大哥”：很多时候专业、背景的不同导致分歧出现，这时就考验团队领袖有没有一锤定音的能力。虽然领袖风格可能不同，但最终走得远的团队一定有一个大家都会听的“大哥”。我的建议就是“以身作则”，假如你希望你的员工加班，那么请你先加最多的班吧！
创业就像过山车：创业的不确定性太强，以至于很多大公司出来的员工反而不好用，因为他们总是问接下来的计划是什么？有没有一个接下来的路径——显然创业公司的方向总是在变的，这就要求你要找一批能适应不确定性，随时转型迎接新挑战的员工。你可以试试那些 Poor，Smart，Desire 人才，他们更容易“高效地拼命”。其次，团队利益和团队成员绑定，你可以在满足现金需求的时候，在 package 增加股票期权方面的东西。
要有敏锐的时代观察：作为一个创业公司的产品经理，你要对当下时代的红利有敏锐的观察性，懂得如何去抓住这波儿红利，然后去懂得花大价钱获得流量红利，带来流量增长。
宁缺毋滥：创业公司经常面临的问题是人手不够。我个人的体会是，哪怕让团队靠谱的人先顶上也不要招一个不够强的人，因为当工作忙起来的时候，一个平庸的人很可能就会一直待在位子上，越来越难以换掉。
现场问答
问：请问雨森老师，您提到虽然抓住了很多流量红利，但后来也错过了许多，请问是什么导致公司错过了新的流量红利？
戴雨森：有两点可以和大家分享。第一就是「来自历史的知识和经验很可能束缚住你」。
比如一开始我们成功抓住的流量红利都是靠固定投入带来的：无论是电视广告还是导航网站的排他协议，这些钱投进去就是固定成本。后来出现的类似于“广点通”的流量获取方式却是变动成本，被点击一次就会增加一些成本，这些全新的流量获取方式与我们已经验证的成功经验是完全不同的，因此当时错过了一些机会。
第二点是「不要脱离一线的战场」。当我们发展壮大之后，关注的侧重点会变化，同时也远离了一线业务。所以始终靠近“战场的炮火声”对我们创业者是至关重要的，这会让我们保持头脑的清醒。希望这两点大家要铭记在心。
问：产品能够做好，有个核心的点是基于对目标用户的深度了解，所以在做面向不同目标用户群的产品时。如何跨界成功？或者说如何短时间内深度了解目标用户群、典型用户群？
戴雨森：我只说三个点：装成用户、服务用户和混进用户。
问：社区和社交的红利在减退，未来有没有一些在社区或者社交还有机会的可能尝试？
戴雨森：社交是一个永恒的需求和电商一样，不会随着时代消亡，只是载体不同。比如说之前是文字、图片现在是视频交互。从 PC 到手机发生了巨大的变革，可能未来也是有产生新机会的。在比如语音交互和配对，可能都会有新的玩法儿。我们知道像社交也好，电商也好都是基于平台来发展出新的内容和玩法。所以未来机会大把，我们要多从未来的角度来看新机会。
