美的方洪波：我的新挑战是运营一个全球型企业

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美的方洪波：我的新挑战是运营一个全球型企业

方洪波说，预测未来最好的方法是亲身参与到当中。

2017年，美的企业发展战略可以用三大关键词来概括，那就是：“产品领先”，“效率驱动”，“全球区域扩张”。显然，今天的美的已经具备国际企业一般性特征。

2017年1月12日，美的集团第一次将年会放在元旦之后春节之前召开，来自几十个国家的员工济济一堂，首次实现中、日、德三种语言同声传译。

年会主题：心有所定，御风而行

方洪波对这8个字的年会主题做出解释：“心有所定”，表示美的人知道自己内心想什么、干什么、去哪里，要保持自己的战略定力；“御风而行”，表示美的不追求风口，不走捷径，朝着既定目标坚定前行。

这八个字翻译成大白话就是：美的不投机，不走捷径，认准了就去干，不受外界干扰。

2016年，因追逐互联网风口而一度风光无限的互联网企业，或遭遇巨大麻烦，比如乐视；或放慢发展速度，比如小米。倒是像华为那样坚定拒绝迎合互联网风口的企业反而实现持续高速发展，的确是个值得全社会思考的问题。

2016年，华为实现销售收入5200亿元，较2015年的3950亿元增速高达32%，在中国经济增速放缓、实体经济持续低迷背景之下，这一成绩可谓难得。

美的集团2016年的年会主题是“追逐梦想，逆风飞扬”。从经营业绩看，2016年美的集团的确做到了“逆风飞扬”。

据悉，2016年，美的经营目标顺利完成，甚至比预期的还要好。海外收入除东芝白电业务以外所有产品全面增长；资本市场也对美的给予高度认同，美的集团市值一度冲破2000亿元大关，在中国3000家上市公司当中排名约25位，对于一家家电制造企业来说，实属不易。

在1月12日的年会上，方洪波感慨地说，5年前他接手美的集团董事长时没有想到美的会有今天。据悉，目前美的拥有海外员工超过3万人。

收购库卡的最大意义是什么？

年会邀请刚刚进入美的体系的库卡CEO Till发表讲话。随后，方洪波对美的收购库卡的意义做出解释。他说，德国企业的工匠精神、德国企业的专注，将通过库卡带给美的。

库卡的进入，对美的最直接的影响，就是未来美的将以库卡为平台构建新的产业。这个新的产业是什么？是在美的空调暖通和白色家电以外开展全新的产业，把以前劳动密集型的家电升级到资本、技术双密集的机器人和自动化产业领域。换言之，未来美的将在家电产业之外构建第二个产业板块，即机器人和工业自动化产业板块，这是美的新的增长点。

从空调占美的整个家电产业的比例越来越低，到家电成为美的集团两大产业布局之一，美的企业的发展路径与当年三星集团在全球的崛起神似。

德国与日本，全球工业制造的典范。而库卡和东芝，乃是德国制造及日本制造的典范。碰巧的是，这两家企业（东芝是一部分）均于2016年进入了美的体系。可以预见，未来美的产品将越来越多注入德国制造及日本制造的基因，对于美的产品建立全球竞争力具有重大意义，这是“合金”文化特有的优势。

这实际上意味着，库卡与东芝，均肩负了改造美的企业基因的使命。事实上，东芝白电业务率先加入，已经对美的企业基因形成了影响。如果有人仍然用五年前的眼光看美的今天的产品，他真的LOW到底了。

举一个最新发生的例子，美的2016年底发布真空变压IH电饭煲，多数与会者认为，用“一款优秀的产品”评价这款电饭煲已不足以涵盖该产品全部特性，它已上升至工业艺术品的高度。而这，恰恰是近年来德国、日本、瑞士等世界领先国家国工业制造的新观念。

自我否定、开放、分享、并购——美的企业的既有基因

方洪波说，库卡的加入将给美的带来新的企业基因。那么，美的企业既有基因是什么？

方洪波说，美的从一开始就是民营企业，所以它非常现实，敢于自我否定和创新，这是美的企业基因之一。

在我看来，美的敢于自我否定的企业属性，最显著体现在2011年开始为期两年的战略大调整。可以说，美的有今天，和当年的自我否定有很大关系，如果没有2011年下半年开始的那场战略大调整，很难有今天的美的。海尔首席执行官张瑞敏也有一句名言：“自以为非”。如果一个企业战略明显走偏而管理层拒不正视现实，拒不自我否定，这个企业的未来是危险的。这样的例子在中国家电行业已经出现。

美的企业基因属性之二，是开放性。来自几十个国家的员工在一起开会，正是美的企业开放性的表现。

事实上，最能折射美的企业开放性基因的，是美的跨国收购均非全资收购，从东芝白电业务、到Clevit商用空调，再到库卡，都是这样，体现出美的愿意与国际伙伴携手同行的心态。

方洪波说，美的企业发展的成果，不是只让董事长、核心管理层分享，而是要让全体员工分享。因此，利益分享机制、激励机制，是美的企业的另一基因属性。

美的企业的分享基因，最典型地体现在美的较早推行合伙人制度，即我们常说的股权激励机制。

并购、合资、合作，是美的的第四个企业基因。美的是做风扇出身的，但美的大多数产品是通过合资、合作、并购发展起来的。可以想象，未来美的还会发起这样那样的跨国并购，这是美的企业基因决定的。

2016年，美的经历了哪些困难和挑战？

2016年，对于三大家电巨头美的、海尔、格力来说，都是不平凡的一年，只是“不平凡”的含义不同而已。

这一年，美的经历了哪些困难和挑战？

方洪波认为，美的2016年面临的挑战和困难，第一个是差异化并不容易获得。他说，美的放弃了大规模、低成本商业模式，以前是靠成本优势来赚钱，现在新盈利模式在哪里呢？方洪波认为美的差异化优势还不明显。

大家都在谈创新，全世界99.9%的企业经营者都知道要寻找差异化能力，要建立核心竞争能力，寻找自己的商业模式，但很少人能够真正做到这一点。著名经济学家张维迎教授人，差异化优势的获得是个漫长的制度性安排。

虽然2016年的美的“经营目标顺利完成，甚至比预期还要好”，但方洪波仍然认为2016年的美的表现不够圆满，尚未建立新盈利模式被他认为是美的2016年最大的不足。

2017年，美的面临什么挑战？

据说，张维迎曾问方洪波，“美的集团面临的挑战在哪里？”方的回答是：“没有并购东芝（白电业务）和库卡之前，我最大的挑战是怎么样构建新的差异化能力？即美的集团盈利模式和结构，跟中国其他家电企业到底有何不同？”

他又说，“收购东芝和库卡之后，我有了新的挑战：怎么样成为一个全球运营的企业？你有什么体系和能力来运营全球型公司？”

收购东芝白电业务及库卡之后，在业务结构及海外资产配置等方面，美的集团已经成为一个全球运营的企业。但方洪波认为美的尚不具备全球运营的能力和体系，他每天都在绞尽脑汁思想这个问题。

作为中国新一代年轻企业家，方洪波向以理性、低调著称，他认为在差异化能力建设方面，美的刚刚起步；而经营一家国际型企业，对他来说是一个巨大的挑战。

他说，“过去的容器容不下未来”，意味着他也在寻求自我突破。

以前美的走的是大规模、低成本经营模式，现在要实现产品领先驱动企业发展，这是两种截然不同的模式，在方洪波看来，“一切都刚刚开始”。

2017年，美的做什么？

2016年，美的开始构建产品领先能力，目前仍然处于打基础阶段。

2017年，美的工作重点是什么？

方洪波的整体思路是：突破能力边界，坚定深化转型。

第一是培育产品领先能力，方洪波认为，未来美的做的产品一定跟人家有所不同企业才有持续性。

据说，“产品领先”四个字是方洪波本次年会着墨最多话题。

那么，如何建立美的“产品领先能力”呢？

方洪波重点谈了研发，他说，美的已在美国建立了两个研发中心，马上要去德国、意大利、日本大阪建立全球研发机构。“2012年，美的拥有20多个博士，此时此刻的数字应该是500个左右。”

给与会者留下最深刻印象的，是方洪波关于研发的相关表述，他说，在研发投入上美的在做长期性安排，“我们对事业部长期研究的投入是免考核的，包括对研发人员所有负面激励全部取消。”

他特别强调，在研发上一定要容忍失败。他说，你做一个研究项目失败了，内心已经有羞辱的感觉，已经感觉很不自在了，如果管理者对失败还有一些过度反应、批评、指责，那这样的机制是不能容忍创新的。

据说，方指示美的中央研究院院长胡自强，“不要去考核，搞一些指标，我们要以一个非常容忍的心态让它自由发展。”

总之，培育产品领先能力，是美的所有工作中最重要的事情。

第二是坚定效率系统，国内市场以终端出货和零售为中心，以销定产。提升国内渠道价值链，改善产品结构，至关重要。构建高效率的准则是，企业越大，架构越小，层级越少。

第三是全球区域扩张，以前，美的是在中国制造好产品卖到世界各地；现在，美的是在世界各地制造好产品卖到世界各地。构建国际化体系和能力，被方洪波认为是美的目前面临的两大挑战之一。他打了个比喻，“一个少年身体发育了，心智还没有跟上”，美的已经是一个全球运营公司，客观上需要美的集团实施脱胎换骨地变革，否则跟不上节奏。

具体而言，就是以东芝家电业务扭亏为主，美的所有产品事业部打开边界，跟东芝团队分享信息，力争在全球经营上迈出实质性一步。以前美的有巴西、印度、东盟等国际业务，但真正全面启动国际业务是东芝品牌的进入，毕竟，东芝品牌的产品涵盖了很多全球多个国家和地区。

方洪波说，预测未来最好的方法是亲身参与到当中。

我预测，2017年的美的集团有两点确定无疑：一是来自国际市场的营收将全面超过本土市场，这是判定一个企业国际化程度的关键指标；二是集团营收预计将超过1900亿元人民币，换言之，2018年美的集团营收铁定超过2000亿元大关。