拉跨的业务协同到底是谁的错？

2023年上半年团队搞了两次线上预售活动。其中一次是要求必须是线上首发，统一时间开售。线下门店不能早于线上渠道到货，避免不可控出现的提前销售、消息外泄的风险。结果在预售日开始前的1~2个工作日，负责铺货的部门直接拿库存配送给了线下门店，紧跟着就是一连串物流、连锁管理等相关同事的数据和实物召回。

另外一次稍显复杂，是个连锁反应。首先是a业务要实施上线新的业务系统，然后耦合的几个业务系统、算法系统配合一起发版升级。升级后不到三天（只有2天），业务层面评估到风险的不可控，这是一个预先识别到的风险，但是评估严重不到位。紧急进行了系统回滚，还原业务原始状态。关联的是由于这两天期间产生的一条基础商品资料id被线上活动引用了。但是由于系统回滚后业务需要还原，结果商品资料管理的小组将这个id直接归档作废了，没错！就是咔嚓掉了！

结果就是，线上即将进行的预售活动会受到严重影响，此时倒计时又是只有1个工作日啦。为了擦屁股，研发、活动运营紧急救火启用plan b，从技术层面梳理id的调用点，切换为新的山商品id。通力的配合也难保万全，最后还是疏漏掉了一个环节，就是这次活动的特殊实现逻辑，背后有个隐藏控制，必须对商品状态进行区分控制才可以。

两次情景如出一辙，如果要问具体的工作人员，一定是信息不对齐导致的。可是有次会议上，几个管理人员之间，发现也存在巨大的信息不对称，比如事件1、事件2对于责任部门的管理者始终处于信息盲区，都是后知后觉才说没有人同步信息。执行力在中层，大抵就是管理层，管理层的决策才会影响公司的利润，当然也会引起不少的成本浪费。俗话说一将无能三军受累。

再说怎么才能做好协同，信息的开放共享是必要的，再深层就是一个组织提供给成员的消费制度，这会影响信息流的畅通。很多人有明显感觉，信息在一个组织里面会被不少人玩儿成流通的货币，使用信息来塑造权力、办公室政治等。业务协同不好就逐步往上找原因就对了。#ispiik小站##产品设计#