产品管理工作流程

产品经理是做什么的

• 产品经理的定义

  产品经理是一个或多个产品的管理者、负责人，产品经理做出的产品，要有价值，可用性、可行性这三个特点。

• 产品经理核心模型

  产品经理的工作内容包含三大核心模块：评估产品机会、正确定义产品、产品跟进(项目管理)

  评估产品机会：产品经理在这个模块花费的时间是最多，大概接近50%以上的时间，这个模块没做好，后面一系列工作可能都是白费功夫

  正确定义产品：将用户需求转成功能需求，并能满足可用性，评估产品机会很重要，将产品落地，非常重要，再好的想法，如果不能落地，也只是空谈

  产品进度跟进：很多公司及部门都没有配置专门的项目进度，产品经理需要跟进项目开发，协调团队，解决一些开发过程中的问题，另外上线后需要做数据分析，收集线上数据，做版本迭代规划。

产品经理是什么

产品经理是一种思维方式，是通过产品来解决问题，具备这种思维方式的人，是产品经理的基础思维方式

产品经理这个岗位是没有行业标准，入门门槛较低，但要想往高处走，必须要掌握一些心理学，经济学知识，产品经理是一个符合型人才，需要具备软硬能力

产品经理软能力：沟通能力、表达能力、抗压能力、优秀的职业素养等

产品经理硬能力：需求分析能力、商业分析能力、设计能力、使用工具、技术理解能力等

综上产品经理，是一个综合要求比较高，门槛又较低的职业，成为产品，要做好迎接困难的准备，靠谱的产品经理价值巨大，不靠谱的产品经理，杀伤力无穷

1、需求分析

需求是用户想要达成某种目的的欲望

需求分析分成两个阶段。

• 用户需求分析

  产品经理自己去收集，发现和挖掘用户的需求，可以理解为用户的需要

• 产品(功能)需求分析

  产品经理把用户需求转为产品(功能)需求，提交给研发团队

  功能需求的载体通常是产品需求文档(PRD),是产品策划、产品设计的产出物

分析用户需求是比较重要和困难的，用户需求把握不准，功能需求一定会跑偏，分析用户需求需要同理心，通过观察，访谈，体验等方式，找准核心需求点

2、可行性分析

找准需求后，不是意味着直接开干，马上搞产品，而要分析我们有多少资源，需要用到哪些资源，能给我们带来多少价值，时机对不对，如果确定要做，如果衡量成功，竞争对手目前做的怎么样，性价比如何，这些问题想清楚后，我们认为这个产品(功能)是可行的。

用户关注产品有什么功能，带来什么效用，研发关注如何实现功能，而老板更关注ROI，即投入资源后所带来的价值，产品经理在分析可行性时，要从多个角度思考。

3、产品策划

在基本确定需求，并做过可行性分析后，开始策划产品的功能，产品策划分为两个阶段

一阶段是分析产品的业务模型，这个阶段产出的产品模型图，或颗粒度较粗的功能框架图

二阶段是罗列更细的产品结构图。产品的功能，有时会通过梳理业务流程来整理，所以这个阶段还会输出产品的核心业务流程图。我把做产品一共分成三个部分，即搭框架、定流程、抠细节，产品策划，就是要是要完成搭框架和定流程这两部分。而后面说到的产品设计则是抠细节。

4、产品设计

产品设计是具体功能的呈现，需要考虑用户完成任务的操作步骤，每个步骤涉及页面的布局，具体操作控件，操作以后的跳转或反馈。每个产品经理都应该有属于自己的『组件库』，拥有丰富的组件库，可以快速创建原型，提高产品设计的效率。

5、产品需求文档

产品需求文档，可以汇总产品策划、产品设计的产出物，是概念化到图纸化的最重要的文档，产品需求文档的使用对象是研发、测试、前端及其他业务人员。研发可以根据PRD获知整个产品的逻辑，作为编码的依据；测试可以根据PRD编写测试用例；业务人员可以通过PRD提前了解产品，为运营和推广做准备；PRD就像建筑设计师的图纸。关于PRD，刀哥之前已经写了比较详细的文章，有兴趣可以去查看。

6、需求评审

需求评审是产品正式进入开发前的最后一个阶段，研发的思维模式是『实现模型』，对于产品设计细节会有比较苛刻的关注，即使是很简单的一段文案，也会思考到底是前台写死还是后台配置。对产品的业务逻辑也会问得比较细，所以产品经理写需求时，就要用正确且严密的思维方式去思考，做出来的需求要经得起批判、经得起拷问。有时公司高层也会参加产品需求评审会，这是很好的沟通机会，可以借此机会可以与高层沟通，了解他们对项目的真实看法。产品经理有时也并不能保证每个细节能考虑到，要以谦卑的态度，接受大家的意见或建议，查缺补漏。但也要控制好节奏，根据刀哥的经验，评审会上总会头脑风暴出一些天马行空的想法，注意不要跑偏。

7、项目管理

需求评审通过后，即将进入研发阶段，研发也摩拳擦掌准备编码，但此时千万别慌，先让研发估个工期，一定不要免掉这个步骤，估工期可以让研发更认真、细致的评估需求，有可能在这个过程中还会发现一些之前没考虑到的问题。估完工期后，产品经理整理一个项目进度表，里面涉及UI、后台开发、前端开发、测试的计划，有了项目计划，每日召开站立会，更新项目进度，并同步给项目干系人。有项目计划还有一个好处是可以加强项目成员的紧迫感，让大家有计划有节奏的干活。如果没有项目计划，大家闷着头干，项目的工期可能会变得不可控。在产品研发过程中，可能会存在需求不明确或者其他没考虑到的地方，产品经理要及时跟进，果断决策，避免出现大的工期延误。

8、数据分析

产品顺利上线后，即将接受市场和用户的检验，数据分析就是验证产品是否达到预期的工具，没有数据的产品就像没有仪表盘的飞机，属于盲飞。在产品可行性分析环节，有一项很重要的分析就是如何衡量产品是否成功，一段时间后，产品的数据分析结果就能回答这个问题。如果产品没有达到预期，就需要及时做出调整，如果调整后仍未见效，就要考虑及时止损。如果产品达到预期，就要考虑如何扩张，思考下个版本的功能。数据分析通常需要提前埋点，埋点又分为前台埋点、后台埋点，如果有BI团队，可以跟BI团队配合协作，通过可视化工具或者自制报表的方式，将分析结果呈现出来。

9、产品迭代

产品上线，根据其数据表现及运营情况，会收集到各种各样的需求，有用户反馈的、有运营提的、有老板提的、还有产品经理基于公司战略规划的，各种需求汇总一起，需要根据需求的优先级、重要性，规划进迭代的版本里，逐一实施。在进行产品迭代时，一定要控制好节奏，不可一次性做太多，工期拉太长，也不可无周期的频繁更新，导致项目出错的风险增大。每个版本迭代以后，要及时跟踪新功能的表现情况，每个版本上线后，都必须亲自去验证，产品经理一定是产品的忠粉，自己都不愿意用的产品不是好产品。版本上线一段时间后，还要进行复盘，反思自己的设计方案是否达到预期，如果没有达到预期，下次在思考方案时，应该更注重哪一方面。

总结

产品经理要有高度，同时也要能落地，千万不要眼高手低，产品经理做的事情涉及的面很多也很细，要注重每一个细节，一步一个脚印，逐渐成长。不同公司，或者同一公司的不同阶段，对产品经理的能力要求都不一样，产品经理不要指望速成，多思考多践行，通过做项目、做竞品分析，思考产品本身和背后的逻辑，不断总结和复盘，才能更快成长。