《卓有成效的管理者》

美国  彼得。德鲁克。

管理者能否管理好别人，从来没有被真正验证过，但管理者却可以管理好自己。让自身成效不高的管理者，管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。

要做到卓有成效，仅靠天资聪明，工作努力或者知识渊博是不够的。要做到卓有成效，并不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情相当简单，那就是亲自实践。卓有成效的管理都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯，所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人，都成功的做到这一点，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。

卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自已绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少オ智和知识，花了多少时间和心血。

第一章 卓有成效是可以学会的。

管理者的工作必须要卓有成效，“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”可以视为同义词。身为管理者，首先必须要按时完成该做的事情。管理者做事必须有效。

然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有オ能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现）脚踏实地，一步一个脚印率先到达目的地。

智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是长资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

为什么需要卓有成效的管理者

在当今这个时代，有关管理者任务的专著和论文已经很多了，但很少有人关注管理者的有效性，这是为什么呢？

原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协同他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，即他在工作中是否能有所成就，如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为在办公室消磨时间的人。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，它生产的是知识创意和信息，这样的产品本身并不用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品投入当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义，再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料，因此，知识工作者必须具备有效性，而且他不能只顾到他的产品本身的效用。知识工作者的生产力就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。

谁是管理者

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效和成果的决策。

管理者必须面对的现实

1管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

2管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3．使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于ー个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

4管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，便他们看不见真正的现实。上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

对有效性的认识

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗？

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效，反之一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

下列5项要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1．有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2．有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？

3．有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4．有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5．最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。

第二章掌握自己的时间

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚己的时间用在什么地方オ是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：

记录时间；

管理时间；

统一安排时间。

时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。时间也完全没有替代品。在一定范围内，某一资源缺少，可以另觅一种资源替代。

做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。所以有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间，实际上是怎么耗用的。

时间对管理者的压力

每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。但是，即使是只想获得最低程度的有效性管理理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好。

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。尤其是与他人一起工作时，这一点更为重要。与他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。

知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作状况，他也要有足够的了解。因此，知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。而且，他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。

在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。

上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断。

如何诊断自己的时间

第一步就是记录其时间耗用的实际情况。每月定期拿出检讨。有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录一年内记录两三个时段，经过练习，他们在时间的利用上必有进步。

第二个步就是要做有系统的时间管理。先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，将这类活动从时间表上排出去。

1．首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么件事便该立刻取消。

2时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加，而又不影响效果？

3．还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。大型企业中的会议非常耗时，但有人想出一个两全其美的方法：开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”

消除浪费时间的活动

1找出由于缺乏制度或远见而产生浪费时间的因素。比方库存。这项重复出现的危机，应该是可预见的，因此这类危机可以预先防止或设计出成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。同一个危机如果反复出现，往往是疏忽和懒散造成的。一个管理上轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。

2人员过多，也常造成时间浪费。

判断人数是否过多有一个标准，如果一个高级管理人员不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓的人际关系上，花在处理纠纷和摩擦上，处理争执和合作问题上，那么这个单位的就是嫌人数过多了，人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。

3一个常见浪费时间的原因是组织不健全，其表现就是会议太多。所谓会议是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施，一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已。每一次会议都会衍生出比许多别的会议，有的是正式的，也是非正式的。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。例如参加会议的时间占总时间的1/4以上，那一定是个浪费时间的不健全组织。会议太多表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个位务或几个单位去做。

4最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。另一种同样常见的现象是信息的表达方式不当，其后果有时更为严重。

统一安排可以自由支配的时间

高级主管真能自由运用的时间大概只有1/4。一个管理者的职务越高，其不能自行支配的时间也一定越多。因此有效的管理者知道他必须集中他的自由时间，他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。所以时间管理的最后一步应该是将可由管理者自行支配的零散时间集中起来。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间，”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间。对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续不断的做时间记录，定期对这些记录进行分析。

时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈，而分析自己的时间也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。“认识你的时间”是任何人只要肯做就能做到，这是通向贡献和有效性之路。

第三章我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的用，例如会议或报告等。可大多数的管理者都做不到这一点。他们重视動奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏了他们，否该为他们做些什么。

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所部门所限，才能看到体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡”词只有狭义的理解。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，必须在这三方面下工夫。

直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自已的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。组织如果不能持续存在，就是失败，所以一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，并能以这一代辛苦经营的成果为起点。重视贡献的管理者，还可以帮助那些与他共事的人，将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。对贡献的承诺就是对有效性的承诺，没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。管理者的失败因素很多，最常见的原因应该是他本人在出任一项新职务时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。如果不明白，他将必是“以错误的方法做错的事情。”

如何使专业人员的工作卓有成效

知识工作者并不生产实物，他生产的是构想，信息和观念。知识分子有责任让别人了解自己，有些专业人员认为普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数人员沟通就够了，这真是傲慢的自大，一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿意贡献为目标，就必须使自己的“产品”，即他的知识能为别人所用。

正确的人际关系

~相互沟通

~团队合作

~自我发展

~培养他人

有效的会议

有效的管理者，在会议开始时会先说明会议的目的和要求达成的贡献，同时他还要设法让会议紧紧围绕着主题，它决不会使会已成为一个摆龙门阵的机会，任大家随便发言。

如何发挥人的长处

有效的管理者，择人任势和升迁都以一个人能做些什么为基础，所以他的用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。不管是谁，如果他能任用一个人时，只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的，所谓样样皆通，实际上可能是一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越多。

一个管理者，如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其长则，这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁，美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：这里躺着的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作。人事的决策要凭公平和公正，否则就会赶走好人或破坏好人的干劲。

卓有成效的管理者究竟该怎么用人才不致陷入因人设事的陷阱呢？有四个原则。

1卓有成效的管理者，不会将职位设计成，只有上帝才能胜任。一个职位如果先后有两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。“让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是最好的组织”

2用人所长的第二个原则是职位的要求要严格，而覆盖要广，这就是说和你的职位要对具有才干的人的挑战，同时因为职位的覆盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。只有把职位设计的覆盖较广，且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

所有的调査，几乎都得到同样的结论：凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”

3．第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

如果一位主管找下属的缺点，例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面缺点，不能仅视为效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

4．第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

古来许多军事名将，几乎没人不是以自我中心自高自傲的人物，（但是反之却不尽然自高自傲者，未必能成为名将。）人要向上，必须有大志，这是身高，以天下为己任，（同样的反之也未必尽然，）所以如果需要的是一位确能履险如夷，担当重任的人物不必去介意，他们的态度缺少谦恭。

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

卓有成效的管理者，还要设法充分发挥上司的长处，不能唯命是从。在具体做法上当然应该谨慎小心。实际上，如果上级主管的能カ不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调取了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信。反之，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。

一般人常想到如何改变他的上司，但有效的管理者常问我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就，要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么，至于上司不能做些什么，那就不必细究了。

有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。

人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型＂。面对“读者型”的人倪倪而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听得进去。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后オ能掌握要点。有人只能阅读浓缩为一页的报告，也有人需要了解整个理论推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字，有人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后，才愿听你的报告。正因为人有上述的各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是程序的先后顺序。

充分发挥自己的长处

有人做事，需要先有一个详细的计划，换言之，他们要先周密的通盘思考之后才能动手。但也有人一开始就做，最多只要先拟订几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都心急，没有到期就先交卷了。有人是属于“读者型”，也有人是“听者型”。自己的工作能力和习惯，自己最清楚，就像是自己习馈用左手还是右手一样，各人都一定有自知之明。

但是这些习惯都只是表面的，无所谓好，也无所谓坏，大都是反映一个人的个性，反映他对客观世界和对他自己的认识。不过，即使是表面的，这些工作习惯也事关有效性。而且这些习惯，大部分都可与任何种类的工作相适应。

重要的是有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，他注意的是自己的绩效成果，从而发展出自己的工作方式来。有人适合单独行动，有人到从头到尾一手包办，也有人擅长谈判，有人料事如神，有人却常常判断错误。

用人之长，可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必间“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重现人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样同题来问自己了。

在一个织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”，尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。

领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。

总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从面使组织的整体数益得到成倍的增长。

第五章要事优先

一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上集中一切可用的长处，我们多数人即使在同一时间内专心致志的只做一件事，也不见得真能做好，如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。

有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不有出乎意料的情况发生。共实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。

第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工ー一而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。

第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事一集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

摆脱昨天

管理者专心一致，第一项基本原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。

但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去，这真是无可奈何的事。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人终归是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何容智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。

人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。

我们应有的观念是：任何计划如果无法证明其确属有效及需要便该立即放弃。

任何一个组织都必须时时注入新血。加果任何职位者在原有名单中找人提升，这组织必将委缩。问题是新人不宜用于风险最大之处，例如高层职位，或主持某一新工作的取位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

要“出新”，必从。“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。

先后次序的考虑

许多管理者都知道所谓“暂行缓慢”，其实就是“永远不办”。如何决定优先研究起来，确实很复杂，在决定哪些应该优先，哪些可以延缓这个问题上最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。以下几条是优先次序的重要原则，每一条都与勇气密切相关：

重将来而不重过去。

重视机会，不能只看困难。

选择自己的方向而不盲从。

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作，完成一件事情之后他会根据情况的变化再决定下一步的优先事项，要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第六章决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的決策。是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方少数重大決策，他们致力于找出情势中的常数。

解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

决策的五个要素

1．要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2．要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3．仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。

4．决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

5．在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。要下基层看。

第7章有效的决策。

个人见解和决策的关系

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

反面意见的运用。

为什么该有反面意见，主要有三个理由。

1唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

2反面意见本身正是“决策所需的另一方案”。

3反面意见可以激发想象力。

最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。一位管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。

所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他オ能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也オ能在万一决策行不通时不至于迷惘。

最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。

什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。

决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

我们通常所做的决策，大部分都介于必须傲决策与可以不做决策这两者之间。

在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险：不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：

如果利益远大于成本及风险，就该行动。

行动或不行动；切忌只做一半或折中。

有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。

决策于电脑

对于策略性的决策，电脑也起着同样的作用。当然，电脑不能们策略性的决策。电脑所能做的，只是针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论，或者是按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定。电脑需要明确的分析其是有关某一决策所需边界条件的分析。而这样的分析，都有赖于更高层次的风险判断。

第八章结论：管理者必须卓有成效。

本书讨论的内容是以如下两项为前提的：

管理者的工作必须卓有成效。

卓有成效是可以学会的。

1．要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。

分析时间记录，以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。

2．第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。

3．第三步，充分发挥人的长处。

充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

4．本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。但这一章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的终极产品~管理者和组织的绩效。

5．本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大帮助。

当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。

现代的社会是大型组织的社会。现代社会的运行不但有赖大型组织的生存，也有赖大型组织的有效性及其绩效和成果、价值观和标准，及自我要求的提升。

组织及管理者都必须力求有效，都必须培养有效性的习惯。他们必须学会掌握良机，学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处，懂得衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。

本书曾反复提到：知识工作者已迅速成为发达国家的主要资源，知识工作者也是现代国家最重要的投资。任何投资都不及教育投资庞大，因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。

知识工作者本身心理需求和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员，也自视为专业人员。但是在组织中，他却只是雇员的身份，处于“听命于人”的地位。他的工作虽然属于知识工作的领域之内，但是事实上他的知识权威性，却必须从于组织的目的和目标。

知识工作者并不是不能安贫乐道，问题是知识工作者常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说，就是他们会产生所谓的“疏离感”。

管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法。它可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。

知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后，才能获得这些满足。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。