《OKR工作法》 前言部分

前言部分

        读到前言部分，对这本书喜欢的感觉愈发强烈起来。

        作者所描述的以为"拥有创意就拥有了一切"的场景，我想曾经的少年们都曾经有过，包括我在内。而如今的我已经明了只有把创意、想法真正地落实下来才能让这个“创意”有了体现其价值的机会，此时，才是倍感兴奋的时刻。保护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。

就如樊登读书，想做读书会的想法很简单，但是如何做才能得到受众的认可，愿意开始使用，并最终愿意为之付费，这个过程并不是一蹴而就的，而是充满了艰难险阻，我们需要一个环节一个环节去分析、制定目标、达成目标、调整方向、继续努力；同时，文中提到了一个最最关键的问题——团队，合适的团队。那么什么样的团队才能称得上合适的团队呢？在不到8个月的合作过程中，我们的团队也经历了各种问题，但是每次遇到问题我们都会沉下来思考，我们的发心是什么，我们做这件事情的意义是什么？屡试不爽，每次都能够给我们带来无比的力量，谢谢团队成员的互相理解、支持与鼓励，我想我们定会不忘初心，一路前行！

        写完上段后，接着往后读，管理方法的三个步骤，哇哦，内心非常欣慰：

1 设置有挑战、可衡量的阶段性目标；

2 确保团队一直朝着这个目标前进，不被其他事情干扰；

3 把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

        和我们的成长历程、成长步调完美契合。没有骄傲，因为这个成长过程里有伤痛；唯有欣慰，因为这正是我们所期待的成长，能力的成长、内心的成长。一直朝向目标，没有问题；把握节奏，需要时刻注意；相互支持、相互鼓励，根本动力。

        三个步骤，一一来看：

1 有挑战、可衡量的目标

OKR：O表示目标（Objective）， KR表示关键结果（Key Results）。目标明晰你想做什么事情；关键结果即如何确认你做到了这件事（具体数字，具体时间，可衡量，比如一个月发展30个会员和一个微企）。关键目标可以按照月度、季度、年度制定，只要与伟大的愿景使命一致即可。“有挑战”激励斗志，关键结果，真实可靠，总之制定一个“跳一跳，够得着”的目标。检验方式：一起床就有做事情的激情，说明激情被调动起来了，这是一个好目标；看到关键结果又担心，说明要达成此目标需要“跳一跳”，需要努力，目标设置较为恰当。

2 关联自己的目标和行动

        大多数人了解的是重要-紧急时间管理矩阵，分为重要-不重要，紧急-不紧急两个维度，我们最应该关注的是重要、不紧急象限的任务，慢慢做，慢慢积累，但是事实上我们经常被重要、紧急象限的事情拖累，因为重要，有人在催，有时间在卡，我们很大程度上会优先处理这类事情；当然，有时候还会不可避免地被不重要但是紧急的事情拖累，耗费大量精力。作者提到我们要做好时间管理，关键在“让重要不紧急的事情变得紧急起来。”那么我们到底该怎么做才能实现这一转化呢？

首先，我们可以将此矩阵稍作调整，将“紧急、不紧急”调整为“短期、长期”，那么我们所面对的四象限就出现了变化，我们从第一象限开始，称之为“效能象限”，也就是原来的重要-不紧急象限，一一列出，并将这些长期目标拆解，拆解为短期目标，也就实现了“让重要不紧急的事情变得紧急起来。”第二象限即重要紧急象限称为“生存象限”，第三象限即不重要紧急象限称为“欺骗象限”，第四象限即不重要不紧急象限，称为“逃避象限”。总结一下就是“效能象限主动做，生存象限优化做，欺骗象限授权做，逃避象限少做或不做。”

此处提到将长期目标拆解，确定长期目标，明确关键结果，拆解到更短的周期，比如将年度计划，拆解到每月、每周，然后制定具体任务，一一完成；制定计划是容易的，落实计划是容易出问题的；如何保证落实才是关键中的关键，为了确保每周回去主动完成这些任务，在每周开始前要进行事务优先级评估，将这列事务优先排在日程列表中，提醒自己是否已完成，确保任务完成。这样才算完成了将长期重要事情主动做的转化。

        作为领导，除了带领员工拆解任务、确定目标外，还要准确把握每个人真实能力，每周对员工进行跟踪回顾，以帮助员工能够准确预测自己的产出，为后期更为准确的任务制定奠定基础。

3 把握节奏

      节奏，是完成长期任务非常关键的一个因素，如何能够保证团队长时间保持高效，超接任务，分阶段完成较为合适。设置每周仪式感，周一公布团队OKR相关任务优先级别，周五为确定的成果庆祝一番；“承担职责——庆祝成果”保持团队热情高涨，高效工作。明确任务引导大家找准方向不偏离，周五总结，让大家稍作休息的同时鼓舞干劲，同时增进凝聚力，保证目标聚焦。

设置目标——聚焦目标——把握节奏。