一种值得全面推广的创新模式研究—绩效双轨制
一种值得全面推广的创新模式研究—绩效双轨制
随着制造业转型升级加快和国内通用设备行业市场竞争加剧，如何寻找一种适合自身的创新模式实现“弯道超车”。近期，笔者对行业内相关上市公司（如宁波东力、中大力德、双环传动、南高齿NGC等）进行了调研，有国企、民企、外企，发现总体仍是“前有领军者、后有追兵”的市场分散竞争格局，轨道交通、风电等新兴市场领域竞争“白热化”，机会与挑战并存。我们不难预测，未来三年新兴市场很可能是“江山已定”的关键时期，行业内相关企业早已蠢蠢欲动、纷纷行动，有的并购转型，有的非主营业务剥离，有的商业模式升级，有的产品与技术升级，有的进口替代，但这些转型战略的背后，仍然是顶尖人才的竞争和管理机制的问题，值得我们认真思考。
问题一，这些转型战略策略往往是根据三年前背景制定，当前已经发生较大变化，在原先基础上形成的转型战略更需要与时俱进。
问题二，上市公司公告中提出重点工作是否足够支撑未来营收、利润目标和上市公司复合增长率要求？如果不能，问题出在何处？值得怀疑。
问题三，在如何转化为具体的每月、每周工作措施上，如何建立新的管理机制才能激发核心人才的潜能和创造力？
为此，需要建立一种值得全面推广的创新模式，笔者研究认为，当前制造业企业仍处在内外部不确定性有增无减的背景下，既要延续现有的经营管理体制，又要进行改良式创新，更要加快对顶尖人才的掠夺步伐，需要领导者对“人性”保持清醒的认识，以“双赢”的心态，从日常工作计划、目标管理、召开会议开始，对当前存在的“双亏”局面进行改良。笔者认为，可以将2018年作为绩效改进实验年，以绩效改进作为发力点，由下往上开始建立“一把手绩效改进实验室”，分步骤推行“绩效双轨制”。
一、制造业企业绩效管理现状
近几年来，制造业企业在不断完善与创新绩效考核模式，采取了骨干人员股权激励等多种激励手段，但由于制造业企业价值链长，优势聚焦不足，面对经济指标完成上不去、持续增长乏力、人工成本刚性上升，不知不觉中已经陷入“双亏”局面。当然，我们也发现，在一些符合国家产业政策导向的产品领域（如风电、轨道交通、新能源汽车等），业绩较好地实现了快速增长。
绩效管理“双亏”局面的持续演变，不仅影响员工信心和士气，更影响员工对领导层的信任和支持，我们现在能够做的是尽量减少失衡，工作焦点由约束机制转移至牵引机制、激励机制上，利用最短的时间，打破平衡，以关键人才为抓手，调整企业文化导向，快速扭转局面。
二、绩效双轨制的主要做法
众所周知，创新改革不容易，针对薪酬分配制度的改革更不容易，员工收入、福利要增长，企业必须要发展，效益要递增。以绩效管理作为改革的突破口和发力点，往往是促成改革成功的关键，这一点，大家不容回避。
那么什么是绩效双轨制？就是在现有绩效、薪酬体制不变的前提下，通过导入薪酬全绩效和绩效改进机制，同步推行、同步实施，通过方案的优劣对比，寻找改进机会和人效提增空间，我们注意到的员工过剩、成本高现象只是表象，真正的原因是人效低（如南高齿1-6月份人均产值55万元），所以要尽快形成讲人效、讲贡献、比数据的氛围，推动各级骨干人才自身岗位价值的创造与提升。
主要做法和经验介绍如下：
1、理念与观念双轨制
绩效双轨制都是以KPI指标作为基础，但背后的理念与观念截然不同。不同的是，在现有绩效考核模式下，是以下达分解目标为依据，以KPI指标作为评价工具，指标的完成情况与绩效工资挂钩，与比重较大的固定工资（或等级工资）没有直接关系。在薪酬全绩效模式下，虽然也是以KPI指标为基础，但指标的筛选上更加注重突出岗位价值，尊重一切都是生意，个别部门甚至可能只有一二个指标（如研究院技术服务收费制等），下达的分解目标往往依据上一年水平或现有水平，不强行下压，将指标的完成情况与全部工资收入挂钩。
在未能完成下达分解目标的背景下，过去KPI考核往往以扣、罚为主，干部心理上不接受，员工更不接受。薪酬全绩效模式以改进、提升为目标，重点在于激励和奖励，即使员工自己未完成，但心理上能够接受。
2、数据核算双轨制
绩效管理的基础在于数据核算，数据的价值性和真实性是数据核算的关键。在KPI考核模式下，由于指标覆盖范围大、部分指标内在关联相互重叠，往往存在主观性评价指标，数据提取的客观性不强，通过转化成百分比，作为优、良、合格等级的重要依据。在薪酬全绩效模式下，工资根据岗位价值分解分块，指标数据直接与分解工资挂钩，不再转化成百分比，数据的客观性更强。
3、日常管理双轨制
绩效考核重在业绩辅导与支持，但往往重结果、轻过程，一方面，是日常管理的单轨制造成的，考核部门负责指标下达和数据统计，然后公布阶段性考核结果，对受考核部门支持少，资源支持上更加力不从心，另一方面，是我们的责任部门缺乏专业水平，在业绩提升上无法形成有效支持，考核只是监管的工具，受考核部门认为努力也无法完成，往往结果就是可预见的。
推行绩效双轨制，绩效管理结果的输出与考核部门直接挂钩，考核部门的岗位价值就体现出来了，当然要求考核部门更加专业，在日常管理上会提供更多工具和方法，对指标完成的过程中予以辅导，特别是对工作计划、目标管理、会议更加精准，不再是督促大家收收资料、集体评估这么简单了。
三、绩效双轨制的支撑工具
实行绩效双轨制，重在推进绩效改进，不搞“运动”，不增加固定成本，倡导改进文化，将改进文化做到日常每一天的管理当中去。过去，我们一直采用KPI、BSC、百分比等等考核工具，但事实证明，那不是我们最想要的工具，掩盖了“人性”，人工成本的压力并非由客户带来的收益和降本增效来化解。比如，在新的管理创新项目投入上，这些都是需要资金投入的，有资金成本、时间成本，那么对产出的效果就应该由责任部门来承担，但在现有考核工具下，考核部门的责任最终会转移至领导层身上，是无法实现有效评估的。所以，必须要有新的工具作为目标支撑。
工具一：KSF、PPV和积分模式
KSF又称为关键成功因素，不同于KPI，决定岗位成就的只有少数的关键因素，每一个因素代表特定的价值，聚焦这些因素或指标，企业与员工间形成价值交换即部门生意模式，结果导向、数据说话、效果付费，让部门自己创造效益，分享超额收益，让员工自己核算工资，自己给自己加薪，形成利益趋同。PPV是KSF的另类版本，主要针对二、三线岗位人员，如行政、人力、财务等很难量化和检视的岗位，是依据个人产值或价值支付工资的考核模式。积分模式虽然不是新的工具，与以往的区别在于积分转化规则上的多样化，目前流行的是全面积分制管理导入企业，倡导“考核退位、积分上位”，主要用于员工差异化激励、年终或日常奖金、加薪、福利奖励化，与KSF、PPV结合起来应用，尤其应用在创新项目管理上，能够产生与以往不同的效果。
工具二：GPS-IE改进系统
GPS-IE绩效改进双导航系统用一整套严谨的逆向管理逻辑，将企业的管理动作重新“串”起来，每一个部门都从经营者的视角看管理，给管理一个标准答案，改变传统管理模式，用滚动执行系统推动结果达成，让企业业绩增长成为常态，现介绍如下：
G代表澄清战略目标，P代表识别关键问题，S代表设计解决方案，I代表推动计划实施，E代表评估改进效果
GPS-IE绩效改进双导航系统要求树立“一切皆生意”思想和外包思维模式，每一个部门要设计自己的生意模式，用价值交换与价值谈判方式引导工作。通过战略目标完成偏差分析，依层级递进寻求结果性偏差、驱动性要素、活动性偏差等三级问题，设计解决方案，对策略进行选择与过程评估，通过计划实施，开展效果评估改进。GPS-IE绩效改进双导航系统导入《目标行动计划书》、《内部结算预算表》、《标准操作程序SOP》等工具应用，在组织能力提升、经营者转型、经营行为把控、人才培养等五个方面具有重要的借鉴意义，更是对企业现有绩效管理体系的改进提供长效保障。GPS-IE改进系统和KSF、PPV具有相同的理念，即岗位价值交换，不同的是前者用在改进，后者用在考核。
工具三：城镇会议复盘
众所周知，大企业会议多，但缺乏有效的复盘。在绩效改进的过程中，组织管理更加注重推行自主管理，或者叫做无领导管理，尤其在日常例会管理上值得应用。在面对未来不确定性增多的背景下，如何把握当下，城镇会议复盘采用OKR绩效管理方法（即目标-关键成果模式），对日常计划和目标管理是一次重新的洗礼，重点要从改变会议的游戏规则开始。
推行城镇会议复盘，需要责任部门更好掌握PPT汇报工具，通过建立季度/月度/每周K目标计划模板，用数据和事实说话，配套严格甚至严厉的内部检视系统，通过自我承诺成功奖励和失败处罚的方式，实现团队激活与个体激活。
在这一工具应用上，管理学院开发了相关《组织自主管理-城镇会议复盘工作坊暨案例分享》课程，可以组织辅导和培训。
工具四：管理仪表盘等支撑工具
为使用绩效管理更加直观，管理仪表盘等工具不失为日常管理的有用工具。如通过红绿灯管控，可以展示绩效管理结果和分布状态，建立“红灯”意识和“违规”意识；通过业绩上墙表等文化墙，可以更加直观反映部门绩效情况和团队建设情况；业绩跟踪会可以作为常态建立，但必须要有结果展示，对未完成紧盯不放，承诺完成日期。
四、绩效双轨制的推行与推广
绩效双轨制的推行首先要选准合适的目标，可以从管理相对成熟的二级子公司开始，然后独立经济核算的分厂、事业部，再推广至集团公司各职能部门。必要时，财务部门可以开设内部账户，便于部门内部经营收支核算。
在推行过程中，要注重方法和经验的总结，通过建立一把手绩效改进实验室，大胆尝试，为创新营造氛围，注重培养专业型绩效管理人才，利用考核单位之间的优势条件，相互竞争、相互排名、相互交流，促进绩效改进的全面推广和应用。
