伟大的啤酒并购与整合
本文剖析百威英博全球并购成功之因，它的成功值得国内啤酒乃至整个消费品领域学习。
目录
一、成长路径：并购而来的“啤酒王国”
二、高效整合：效益大幅提升
1.深度植入文化“基因”：派遣合伙人管理被收购公司
2.精英制度：寻找“ PSDs”,建立精英化薪资机制提升整合效率
3.削减成本：裁员关厂缩减成本
4.整合效果： 2008 年巴西业绩喜人
5.饮酒习惯和市场份额差异：巴西和中国整合效果差距明显
三、解读百威英博在华发展之道
内容节选
百威英博是全球最大的啤酒生产商，也是全球五大消费品公司之一。 百
威英博旗下经营了500 多个啤酒品牌。 2017 年实现营业收入 564.44 亿美元、净利润79.96亿美元。销量全球占比近 30% （含萨博米勒），EBITDA利润占比近 55%。 公司核心品牌包括三大全球旗舰品牌——百威、时代和科罗娜，2017 年营收增长 9.8%；国际品牌贝克、乐飞和福佳以及本土品牌如中国的哈尔滨啤酒、雪津啤酒等。 此外，百威英博还生产和销售软饮料，尤其是在中美洲，南美洲和非洲。
百威英博的历史就是一本并购史：精准选择本土市场份额高的最优品牌作为并购标的，通过并购快速抢占新市场。 不断的并购扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，百威英博借助资本运作在全球市场大肆收购，市值不断膨胀。
近二十年， 百威英博在亚太地区一直未停下收购的步伐。 百威英博在收购的同时，还在华积极建厂。百威英博在中国的营收和 EBITDA 利润率表现不凡，市场份额进一步扩大，暂居第三位。
并购带来的好处显而易见，并购后的整合则由于各方的摩擦困难重重，纵观百威英博各种眼花缭乱的并购，我们发现优秀的管理能力是并购成功整合的前提， 百威英博历次成功的并购整合拥有一个固定的“配方”：首先将3G 资本优秀的企业文化和管理经验植入被收购公司， 贯彻 3G资本的节俭简约理念， 然后注入合伙人、成立精英团队负责管理和运营被收购公司，在新公司大力削减成本，再配合3G 资本的可变薪酬制度和股权激励，高效整合新公司实现效益大幅提升。
2008 年， 世界第二大啤酒集团英博啤酒（Inbev）收购世界第三大啤酒集团安海斯一布希公司（AB），成为世界上最大的啤酒集团。在中国市场上两家公司合并后会产生“相互补充性的啤酒供给”效果。
解读百威英博在华发展之道
销售模式：大客户分销体系与电商渠道并举。百威英博要求所有的经销商必须深度分销，即直接把商品直销至终端，模式是：厂家——经销商——终端，不存在其他中间环节，这样不仅可以减少中间环节分食利润，还可以通过更强的服务力度强化百威英博的品牌形象。借助电商平台推进线上销售， 2017 年京东啤酒销量排行榜第一， 成为电子商务领域的领先啤酒品牌。
优秀的管理运营能力和易复制性保证了盈利能力的提升。
并购完成后， 百威英博的营业利润率在次年出现大幅跨越式上涨，而华润在2 年后才出现滞后的上涨，说明百威英博的整合周期比较短，整合新资产的效率比较高，这也是影响盈利能力的因素之一。
品牌体系丰富，议价能力强。按照品牌溢价能力搭建品牌金字塔，从下向上品牌力和吨价逐渐提升，华润和燕京位于金字塔低位，百威英博位于品牌金字塔顶端，有极强的品牌溢价能力。
百威英博在中国经营着 20 多个品牌，坚持国际品牌+当地强势品牌的品牌战略（即“1+1+1+N”）。通过这四个层次的啤酒，进行品牌组合管理，针对不同区域和不同群体，加以各种不同的营销手段，一方面树立自身国际化的高端形象，抢占毛利更高的高端啤酒市场，另一方面通过本地品牌在中低端市场拼价拼量，实现中低端覆盖，扩展销售网络与布局，覆盖更多的消费人群，满足市场多元化需求。
百威的发展对我国啤酒的借鉴。消费升级之下， 高端和精酿啤酒有望驱动百威业绩加速成长。
此报告发布机构：中泰证券
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