2022年11月11日产品生涯回顾
最近离职，歇了一段时间，陆陆续续的投递面试，借此对自己产品生涯做了一些整体性的思考。
发现一个有趣的产品阶段差异，我从网易的初创项目，再到成长期的铭师堂，最后成熟期睿琪picturethis，正好是一个产品的不同发展阶段。
网易的项目是一个从零到一的项目，需要快速的探索产品方向，产品定位，然后明确业务逻辑，然后再在这基础上搭建完整的前中后台框架和相应产品功能。
这个阶段的核心指标，是通过产品留存验证产品价值
总结下，这个过程几个方面的影响因素比较关键：
1.人员需求：
团队领导：在这个过程中，需要整个团队一方面需要有比较深的业务背景和积累，能大幅的减少试错的成本，能在迷茫中给出一些可能的方向，不至于陷入到死胡同；
产研团队能及时响应，快速产出方案；
需要市场或运营团队，能通过一定的方法，能快速和尽早的获取种子用户，进行需求和方案验证。
2.项目流程
需求调研与设计：更多的基于经验，竞品和团队讨论
产品设计：核心界面需要支持高保真原型，支持团成员在这个过程中参与进行进行直观感知，统一认知，进行调整
产品开发：在原有的敏捷开发流程外，需要支持快速的每周的demo产出，让团队对产品有更加明确的感知和进行先期的用户调研和测试；
需求变更：前期用户和数据支持的欠缺，需要机制能对需求变更有更高的容忍和相应
3.团队维度
激励清晰，支持团队士气
维持氛围，对事不对人
说实话，有些怀念当时那段时光，为了讨论需求，我们在会议室热烈讨论，产生想法；为了能快速上线mvp版本，产研团队都住到了易栈，上线完那段时间，团队内的成员一个轮一个病倒。现在看来是挺卷的时光，却也能笑着说句，没后悔。
而铭师堂的时期，则是一个如火如荼的成长期产品，当时趁着疫情和教培行业的火热，开课啦产品在浙江这块站稳了脚跟，正在向全国进行扩张。这个时候，产品的核心挑战是随着用户量的急剧扩增，带来的业务细分场景，如何进行针对性和通用型的权衡设计，并进行整体北极星指标和各个模块核心指标的提升。
这个阶段的核心指标主要指向用户引入、付费和续报指标
在这个过程中，核心做的几件事
- 团队方面
需要对原有成员进行相应的培训和提升，承接更多的挑战
同时也要从外部获取更多的资深人员，提升专业度 - 流程方面
需要明确各个节点的产出物和交付标准
建立目标-规划-模块指标-方案-版本的产品路径 - 数据方面
做培训：做好相应的数据作用、场景和怎么做的培训和相应的案例讲解
打基础：埋点规范文档、指标体系、数据报表制定、数据工具接入
定流程：产品规划，基于数据；需求分析，数据支持；版本复盘，数据佐证；问题分析，数据细分
做奖惩：评审要求，绩效挂钩；另外说明对产品本身成长的作用 - 需求方面
需要从原先的经验和单个的用户和领导反馈需求出发，初步过渡到，全面的需求池管理，用户分析、数据挖掘和竞品支持，做到需求设计的有理有据；
同时在这个阶段，通用的面向全体用户的方案设计，收益已经逐步减弱，需要在用户简单分群的基础上，进行针对性的方案设计
进入睿琪这家出海应用类头部企业后，picturethis作为其核心盈利产品，经过多年迭代，已经非常成熟，且作为植物类应用的头部应用，竞品也没有太多的参考余地。在这里遇到的最大挑战是，在核心指标已经非常高，可设计方案思路已经枯竭的前提下，进一步提升付费留存这个核心指标。
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团队方面
产品/增长：在这里不得不吐槽睿琪的坑人做法，通过大量的招人获得创意和方案，应对年初到8月的植物类应用的高峰期，探索各种方案，并且只要没有效果，就会通过各种pua的方式赶人离开。
交互视觉：外包派单
内容：外包
测试：外包
研发与算法：内部接单形式，部分外部 -
流程方面
以流量为主线，结合功能模块和用户类型，拆分流量通道，配合大量招人，针对通道产出方案，进行快速测试。
说的有些抽象，举个例子，启动转化页，根据安卓/iOS，美国/非美国英语/非英语，首启用户/试用取消/未转化用户等维度，拆分NNN*N...的通道。 -
激励
通过OKR形式，辅以高薪高年终 -
其他
通过文档规范，结合神策和数据团队，沉淀过往多年方案数据
这点做的是真的好，我在产出或分析一个方案的时候，可以快速的找到，相关方案，进行对比和思考，或通过神策拆分维度，进行多维度的分析。
刚来的时候，我就对过往的几十上百个转化页方案，进行逐一分析，结合lift模型，归纳胜出因素，让我能快速的理解用户特征，影响因素，进而产出方案。
后来在负责picturethis的核心识别结果页时，我在有了一个假设的前提后，通过查看过往的几个相关方案（用户、场景）的数据，通过维度拆分，初步验证假设，极大的提高了方案胜出的成功率。
不过，在成熟产品里，得出一个胜出方案，真的是极为艰难，之前的老员工，可能一年就一个胜出方案。更不用说新来的员工，被分配一些异想天开的方向去做尝试，又要求去撼动付费留存这个指标。
针对这点，其实我们内部，都进行了几次battle，对核心指标进行拆分，以子指标作为目标，通过逐步积累进而影响核心指标。但几次推动，最后都比不过，各位领导项目评审和绩效考核，只看这核心指标的胜出。
