学习华为变革，你真的具备条件吗？

最近华为被美国各种打压，虽然艰难，但我相信华为的生命力，一定能够突破重围，会越来越好！

今天分享的内容和华为变革有关。

在历史上，有个关键的转折点，帮助华为走到今天这一步，就是在1998年。

华为1987年创立，刚开始代理销售用户交换机（PBX），然后开始研发模拟到数字程控交换机。1995年，华为自主研发成功万门C&C08数字程控交换机商用后，营收及规模呈现快速增长态势。

1995年，年销售额为14亿元， 到1998年，年销售额达到89亿元。

1995年，公司员工为1200人，到1998年，公司员工大约为9000人。

1995年到1998年，公司规模急剧扩大，但是缺失有效的管理，公司急需突破。

1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，了解了这些公司的管理。

1998开始导入IPD，1999年引入IBM的IPD咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化等，开始了IPD的变革之路。

先来看下IPD变革的成果：

华为轮值CEO徐直军在2012年接受《财富》专访时谈道：“7万多人的研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1999年与IBM合作开始进行产品开发变革取得的成果，我们称之为IPD。从1999年开始到现在，广大研发人员不断优化研发流程，不断优化组织结构，不断提升研发能力，从来没有停过。现在别说7万人的研发队伍，即使再加7万人，也能够有序地运作，确保把产品做出来，并且做出来的产品是稳定的、能达到质量要求的，这是我们多年来管理体系和研发流程优化的结果。”

为什么华为能够变革成功？

关于剧烈变革，需要满足以下前提条件，才能具备成功的基础：

第一，当前状态令人不满甚至使人痛苦，从而形成一种变革的欲求。

第二，必须有一种令人满意的选择，一种事情将会如何更好的愿景。

第三，存在着达到满意状态的现实步骤，包括实施这些步骤的指南以及在这一过程中的支持。

第四，要维持变革的效果，组织和个人必须获得相应的技能并达到一种能动的状态。

我们来看下华为变革成功所具备的条件：

1，急需一场变革突破现状

外界因素：国外电信设备制造厂家进入国内市场使竞争加剧

在1998年，中国即将加入WTO，而中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农业和通信产品市场，这样，国外电信设备制造厂家可以更直接地进入中国市场，以更优惠的条件参与竞争。这场竞争对包括华为在内的国内电信设备制造商无疑是一场生死攸关的激战。

内部因素：管理上存在的短板日益制约华为业务发展

当时的华为内部存在各种问题：

收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；

客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；

产品开发周期是业界最佳的两倍以上；

新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前；

公司现状和目标的差距：

《华为公司基本法》阐明了华为公司的追求和愿景：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”早日成为世界级领先企业，成为华为“第二次创业”的内在动力。

2，有信心通过变革能够变好

在90年代初期，IBM面对激烈的市场竞争，遇到了严重的财政危机，且管理混乱，几乎解体。为了扭转这种局面，IBM聘请外行郭士纳（Louis Gerstner）出任IBM总裁，花了5年左右的时间，采用IPD，从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行了变革，取得了巨大成功，历时5年，在减少了15万职工的情况下，销售额增长了100亿美元，达750亿美元。

IPD在IBM的成功，给华为以信心，相信推行IPD后可以变得更好。

3，有完整的工具和指导支持变革

在1999年引入IBM的IPD咨询时，IBM不仅有咨询理论和资料库，更重要的是IBM还是一个成功运营的公司，能够提供翔实周到的设计，还有很多经验丰富的专家顾问帮助华为实现落地。

4，组织再造和组织培训让员工具备支撑变革的能力

华为成立强大的IPD 咨询项目组，组织专门团队对英文资料进行翻译，并组织了无数次松土培训和交流，制定先僵化、后优化的IPD体系推进策略，经过近两年时间重构了华为的新产品开发流程，并开始在各产品线试点及推广。

最后简单总结变革成功的条件：我迫切想变革，我相信能变好，我有办法变好，我有能力变好！

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以上内容属于作者观点，请大家以辩证思维阅读，结合自己经验，多看，多思，选择性吸收。