我辞退员工的经历

  我辞退员工的经历

科室由于业务发展急需人手。通过人教部门招了一个女生。第一眼的印象就不正。不是大大方方，坦坦荡荡的女生。分配到下面的点上工作。

没过多久，下面的负责人就反馈说这个女生怎么怎么懒，别人每天做多少，她做多少。又过来一段时间，点的负责人来要求给她换一个人。我说你先找她谈话，了解一下她的想法，做一做她的思想工作。

再过了一段时间，点的负责人来聊天的时候说起，这个女孩用单位的信息接私活。

一听到这个信息，我马上说，我马上给你安排换人。这是大是大非的问题了。这个岗位不能够让她再待了。

调回科室后，安排做普通工作，安排人员关注她的工作表现。

科室的考核比较严，有业绩考核，有晨会，有考试。

问题马上表现出来了，各项工作数据都最落后，晨会迟到，考试差。

在晨会上不点名的提出要求。

一直没有改进。

直接观察到大家都很忙，但她不叫号。去窗口提醒她。发生多次没有改善，这个女孩钝感人群。下定决心必须辞退她，否则会影响整个团队的工作氛围。在辞退前与副科长一起正式找她谈了一次话。告知她存在的问题，以及产生的后果。

找分管局长谈她的情况，取得分管局长的认同。找人教部门谈。人教的意见是让我直接处理。查询了辞退的文件规定。等待机会中。

终于，在申报期最繁忙的时候，发现她不叫号。通过监控及后台仔细查询她在做什么工作。把证据固定下来。

下午下班后，请她过来谈话。与副科长一起和她谈话。把发现她上班干私活的事实告诉了她。并告诉她这样的行为对我们团队的影响。告诉她可以选择自己主动辞职，或是我把她转到人教部门处理（这是委婉的说法了）。

我这样的话说完，本来想她还会做一下辩解，没有想到她马上说，我辞职吧。

好的，这样这个问题就顺利解决了。我接下来肯定了她在营改增工作中的努力。并且欢迎她以后过来看我们。

这个事情就这样结束了，后来她不但没有责怪我，还在微信上与我互动，有一天，她过来拎了一箱桔子给我。

这个事情处理的感受是，第一是不欺负人。无论主管上对她有什么样的看法，但必须按照公开公平公正的程序去处理。不构陷，不不教而诛，不发怒，尊重人格。

正是建立在这样的认识理念下面，我才会采取这些做法。所以感觉道一定在术前面的。而且即使你术正确了，但你的道和术是分离了，你的术也会变样，因为你的内心不是这样想的，你一定要这样做，必然会造成扭曲。

第二个感受是不回避。没有人愿意去得罪人，大家都想去做好人，人教部门不愿意出面处理。分管局长也不愿意自己出面。这个时候，我作为部门的领导，为了维护部门的利益，必须出来处理这个事情，责无旁贷。这就是一种担当。大部门的政府单位没有人愿意去做恶人，哪怕组织被侵蚀，也没有领导出面。

我从自己正大光明、与人为善的内心出发去处理这样一件棘手的事情，现在学习宁向东老师的《清华管理学课》“复盘：开掉员工的正确方法”，发现采用的方法完全吻合老师的指导。不禁想到，道才是最重要的。理念对方法才能对，才能有效果。理念就是方向，只要方向对了，无论开车、走路都能够走到目的地，达到圆满的成功。

《开掉下属的正确方法》

         宁向东

处理问题员工的三个阶段

1）谈话前：

不要让他感觉意外

选择时机

为此做好准备

2）谈话中期

不敌对，不静默

注意对方的感受

文件准备

不拖沓

3）谈话后期

肯定价值

给出就业建议

给出适当承诺

2.具体步骤

不要给员工意外感，最好在这次谈话前已经有了一系列谈话，他也制定过业绩改善计划，做过改善努力，最好在这之前已经和他规定了一个观察期。这都是为了让员工有一个基本的准备，最好能让他主动离职；

找到适当的场合和情景，不要选择不合适的时间，可以事先和他同屋的同事打好招呼，确定他情绪稳定；

最好有相关同事在场，尽量不要一对一，一对一处理问题很容易出现冲突。讲话时只讲事实和结论，例如：“我为什么不要你，因为你业绩不好，证据是1、2、3、4...”，注意不要纠缠于细节；

谈话中首先不敌对，表情严肃但不僵硬，我主张“君子绝交，不出恶语”；

注意谈话方式，尊重对方感受；

要有明确的理由，最好有对于问题详细的描述。谈话过程中要有法律上的依据，要在法律上站得住；谈话过程有白纸黑字的记录，最好在谈话结束后双方能够签字；

谈话过程不拖泥带水，谈话的目的就是“请您走人”，不要谈着谈着临时变卦，为组织埋下隐患；

谈话主体结束后，要回到朋友和同事的角度，站在公司的立场，不要站在个人的立场，给对方鼓励，表示感谢；

不要忘记肯定员工身上的优点，对他后期的就业给出基本的建议，比如分析他在这里为什么不合适，适当的岗位是什么；

适当考虑对他提供一些帮助，酌情考虑之后对他的安排，比如给他写推荐信、提供工作情况说明书、让老板向其他单位做个介绍等。