【当责领导力】赵伟功老师
一，当责文化
当责从明确、定义目标开始。
目标：知道到哪，知道目标有多远，知道为什么要到哪去
（知道目标为何重要？不被别人摆布，达成一致）
（知道为什么要到哪去？发现目标不对可以及时撤退）
知道目标是什么，要带员工去到哪，为什么带去那里。
案例1，带女友见父母，后面有婆媳关系，可以说是父母当年看过且同意的。
（给我们的启发： Hr招聘时要和其他部门领导确认用人需求，并让部门领导面试候选人＃共同担责＃）
案例2，三个不同木匠的目标☞谋生，成为全国最好的石匠，建造教堂。
谋生，给钱就干
石匠，有自己的想法和专业
教堂，个人目标与组织目标一致
分析，有自己想法和专业的石匠可能是最难管的，因为他的关注点在于自己，目标和组织不一致。
（启发，公司上下尽可能地知道公司的战略目标是什么，会让每个人的工作价值感提升，更好达成组织目标）
案例3，提出18条规范要求的风控总监
用当今行业最规范的标准来要求公司；小公司要健康发展，大公司要求规范，规范的成本是很高的
案例4，知道与不知道公司目标的服务员。
公司目标：交付5%的利润率
不知道1：老板在就擦干净，不在就浑水摸鱼。
不知道2：不管什么时候都要擦的干干净净才让客人用餐
知道：根据客流量灵活处理，是否让客人用餐；客人多，赶紧擦，告诉客人实际情况是不想让客人等待太久，如果客人愿意再等，要桌子擦更干净也可以。
案例5，某公司对服务员周到得体的服务复盘。
初版标准：顾客饮料少于2/3了要满上，在餐桌上就要给戴围裙…（顾客饮料喝够了，又倒上了…造成过度打扰）
现版标准（目标控制）：给客人提供周到得体的服务，每周每位服务员分享一个给客人提供周到得到服务的点
（启发，每个人服务的对象可能是独一无二的，不可以复制，但是服务理念可以借鉴）
＃几种管理方式
1.指令控制
在管理中，最简单的管理方式就是指令控制，下达命令员工执行，是外在控制；
每一个人，内心深处都是不愿意被控制的。
案例，三岁以前的宝宝们说的最多的一句话【我不】
人们对指令有天然的抗拒。
2.流程控制，当过程和结果 ［可以画四象限表］看不见时，领导希望通过流程制度控制员工。
可是，流程控制的有效性越来越弱了。
3.目标控制
海底捞目标（转变），给客户提供周到得体的服务
4.愿景控制
某公司服务员新入职，农村来的孩子要到城市走一趟，吃个饭，市区走一走（书籍 塔木德 中有类似规定）；入职后工作中要复盘；做得好想开店，公司支持。
做好手头的事，做大公司，也是在为自己争取更大资源，有意义，有期待，做的更好，良性循环。
指令控制☞流程控制☞目标控制☞愿景控制
（指令＋流程，外在控制；目标＋愿景，内在控制）
当责，指的是主动对公司目标承担责任。
＃练习，写出公司的3-4个目标，并写出相应的指标，以及自己对公司关键目标达成的贡献。
（三人一组，一人分享，两人给建议，群策群力。）
＃举例，公司关键考核指标
财务指标，收入还是利润
客户指标，更多（客户链）还是更好的客户（市场占有率）
团队指标，内部成长还是外部引入
内部管理指标，效率还是效能
注，公司目标要达到平衡，要考虑长短期
长期：客户管理，团队成长，内部管理流程
短期：财务指标
＃实践，准确帮助公司确定关键目标，让组织围绕关键目标展开全面工作（年初＋年终重点工作）
1.公司的关键目标←我的贡献（你的岗位对关键目标的直接或间接影响？）
2.关注关键目标（怎样保证对关键目标的持续关注？）
【划重点】清楚：关键目标是什么＋为什么要定这个关键目标
＃达成目标的打怪过程
第一怪，准确定义目标，与员工做有效沟通，让员工清楚可以贡献什么来达成关键目标
＃案例，小朋友入职的故事，从被动执行到主动思考
第二怪，通过创造一个新的经验，来改变团队的理念
经验☞信念☞行动☞结果
经验，过往玩游戏的经历
信念，注入脑中的是竞争关系
…
新的结果需要什么新的行动？新的行动需要什么新的信念？新的信念需要什么新的经验？
＃案例，孩子的目标是考到武汉大学，父母的行动是培养孩子良好的学习习惯（预习，听课，复习），而非监督孩子的成绩。
＃第二怪模型的意义
用更积极的方式寻求我们想要的结果，而不是躺平的方式。
＃作业，
1.我或者我的团队有哪些信念，可能阻碍关键目标的实现
2.我应当创建什么样的经验来改变这些信念
二，当责步骤
墨菲定律，会出错的事情一定会出错
管理☞尊重本性＋不能和本性妥协
当责线下→指责风暴，看看再说／告诉我应该怎么做／这不是我负责的工作／忽略，拒绝／指责他人／掩盖我的错误
当责线上→正视现状，承担责任，解决方案，着手完成
练习，a代表管理者，b代表员工，a问b为何没有没有达成目标，b找理由回复，c做观察员记录，看看员工都有什么借口
＃案例，学生反映老师语速太快，老师问了学生学历，
学生：本科在读
老师：那就是了，我们这个班大部分都是硕士生，你能来报这个班就很好了，听不听懂没关系，能听就好啦～
（调整后。）
学生：老师你讲的很好，但是语速太快了我跟不上
老师：你这个意见我听见了很多人讲，这样你说的快是指什么？我看一下你记的现状（正视现状）
我不知道有多少同学觉得我讲的速度快了，可能我放慢速度，那些觉得合适的同学又会觉得我讲的慢了，所以，我这样调整下，等会上课的时候，我先有意识地提高讲课速度，中午休息我了解下大家的情况，如果大家觉得速度慢了，那我就还是保持原来的语速，你就要做出牺牲了，要赶紧记录（承担责任）
【承担责任：你有责任，我也有责任；重要的是达成共同目标，而不是追究谁的责任】
＃当责步骤模型，
从【受害者模型】的当责线下到【当责步骤】的当责线下模式
当责线下→指责风暴，看看再说／告诉我应该怎么做／这不是我负责的工作／忽略，拒绝／指责他人／掩盖我的错误
当责线上→正视现状，承担责任，解决方案，着手完成
＃允许抱怨（老师公司做法），允许指责，一个借口一年只能用一次，用完就要解决问题
＃练习
a说出一个场景，b判断是在线上还是线下，线下就先拉到线上，线上就按照线上的步骤继续走，c做观察员
☞领导者把员工从线下拉到线上，自己要先在线上
＃线上步骤，共情☞问原因☞我可以怎么做，你可以怎么做
16个最佳行动：See，owin，solve，do it
See it正视（看，别人的眼睛）现状☞听取他人意见（借别人的眼睛看到自己看不到的矛盾点）／开放及坦诚地交流／征询并给出反馈／听取一些也许并不那么好听的话，以便看清现状
＃案例，某品牌的披萨改革
＃（听取别人意见时的）工具，反馈过滤器：接收到很多意见☞准确与否／有没有依据／相关与否／对或者错☞仅对很少的反馈做出行动
＃练习，a对b分享今年很得意的一件事，说完请b给自己一点反馈，b说好的三点反馈，更好的三点反馈（需要改善），c做观察员然后复述，判断有没有过滤
Owin it承担责任（我能做点什么）☞身体力行／从成功和失败的经验中学习／确保所做的工作可以推进企业的项目目标／响应反馈，响应行动
“如果你不是问题的一部分，你也不是孑孓方案的一部分。”
从成功和失败经验中学习：成熟行业要从成功经验中学习，全新行业要从失败的经验中学习，后者要建立容错文化氛围
Solve it解决方案（我还能贡献什么，我有什么新创造）☞持续询问，我还可以做什么／跨部门协作／创造性地解决问题／承担一些必要的风险（假设…，我还能做什么）
“人，必须在历史给予的条件下，创造属于你的历史。”
Do it着手完成☞做承诺要做的工作／保持在当责线上，不去指责他人／对工作流程进行主动且透明的报告及追踪／建立互信的氛围
练习，
1.用十六条给部门打分，每次改几条，定期打分
2.用十六条给自己打分，每次改几条，定期打分
＃两个概念，负责和当责
案例，某品牌对牛奶问题事件的回应
负责（找对错），指向过去＋承担责任
当责（找目标和行动），面向未来，指向目标，谈行动
＃课程总结，
四个最佳行动＋一个目标
1.明确定义公司的关键目标，让关键目标成为上下同预的期望（共同的认同）
2.让我们的关键目标成为日常工作的指南针，时刻锁定关键目标
具体方法，每次会议的开头与总结
3.识别影响关键目标的阻碍信念，通过创造新经验，或者学习别人经验来改变团队的信念
4.在实现目标的过程中，选择从线下走到线上，展示实现目标的坦当，通过16个最佳行动落实到实际中来
一个目标，让员工的变动工作变成主动（主动承担责任）工作
