绝对坦率

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书友你好，欢迎来到非凡精读馆，我是刘蔚涛。

今天跟大家介绍一本很有意思的书，这本书揭示了一种新的管理哲学，叫作《绝对坦率》。

之所以想跟大家分享这本书，是因为我自己所在的公司就在运用绝对坦率的团队管理的模式，一年下来我们感觉非常不错，觉得这确实是一个能让大家工作更有效、关系更紧密的一种团队管理方式，所以今天把这本书介绍给大家。

我们老说一本好书解决一个问题，那这本书解决的问题，就是你怎么样成为一个好的团队领导，怎么样用一种好的方式来领导团队。

本书作者也是大有来历，名字叫作金·斯科特。

[金·斯科特]

苹果大学的导师（苹果大学：培养苹果中层员工和管理人员的培训机构，由乔布斯于2008年创建）。

直接与苹果的首席执行官蒂姆·库克一起工作，向他汇报。

曾经领导视频网站油管（YouTube）广告的在线销售团队。

曾经领导谷歌的运营部门，桑德伯格（现任脸书（facebook）首席运营官）是她的直接上司。同时一部分工作直接向拉里·佩奇（谷歌创始人之一）进行汇报。

《绝对坦率》就是斯科特多年作为公司高管和团队领导，以及她在苹果大学进行研究和开发让领导者更加成功的课程的经验总结。她提出了一个新的管理哲学，叫作绝对坦率。

一、了解你的管理职责

在讲书之前，先抛几个问题给大家：

【问题一】

开会的时候，你发现一个团队成员裤子拉链没拉，你提不提醒他？如果提醒，你怎么提醒？

【问题二】

你是一个团队成员，你的领导在向领导的领导汇报工作的时候，说错了数据，接下来轮到你发言，你纠正还是不纠正？

【问题三】

你作为团队领导，你的某一个团队成员业绩非常糟糕，但是他人品很好，那你是否开除他？你怎么跟团队去沟通这件事？

现在先把三个问题放在这儿，我们来讲书。

提到管理，不管是团队管理，还是作为一个大公司，从职能的角度来进行管理，领导不仅仅要做跟工作直接相关的事，就是把所有工作按照步骤、人员、时间等等安排好，除了这些以外，他还要做很多情绪劳动。

什么是情绪劳动？大家想一想，假设你是团队的领导，今天你到办公室，你从办公室的门口走到自己的办公桌前，可能会路过三个同事：

路过第一个同事，他在愁眉苦脸。你可能会问一问：“小张，你父亲最近病情好一点了吗？我看你脸色不是很好，是不是最近很劳累？”

路过第二个同事，他桌子上放着喜糖。你可能会问：“结婚了？什么时候休婚假？打算去哪儿度假？需要什么礼物？哥几个凑一下给你送一个。”

路过第三位同事，你发现她披头散发，桌子上都是各种各样的材料，还没等你说话，她先跟你说：“领导别着急，再给我五分钟，你要的报告马上能放到你的桌子上。”这个时候你怎么反应？你是说：“不是说昨天晚上给我吗？为什么现在才给我？”还是说：“不着急，十分钟也行。”

所以，除了事务性的安排要做好以外，你还得照顾大家的情绪，就是要做情绪劳动。比如说医生，医生不仅仅是看病，他还要照顾每一个病人的情绪，他要做好病人的情绪管理，这样才能保证治疗效果。

作为领导也是一样的。当我们在管理一个团队的时候，除了把事安排好，也要照顾整个团队的情绪和大家的心理状态。

01 管理者的三个职责

那么对于领导而言，管理职责是什么呢？有三条管理职责。

第一， 指导。

指导通常也被称作反馈。当团队成员做得好的时候，你要告诉他做得好。做得不好的地方你要及时指出，告诉他做得不好是有什么问题，同时你还要辅导、教育、培训，要告诉他们这件事怎么做是对的，怎么做是更有效的。

第二， 团队建设。

什么叫作团队建设？团队是动态的，所以要通过雇用、解雇、晋升等方式，把合适的人，放在合适的岗位上，让他们发挥作用，而且还要让他们积极工作，做得开心，这样效率才会高。团队建设，就是怎么把这个团队变得更好。

第三， 结果。

结果就是怎么样用尽可能少的资源，达到尽可能多的效果或绩效，或者在不增加资源的情况下，怎么样能够一步一步提升绩效，把结果变得更好。

02 人际关系模型

作者在书里面给了我们一个模型，叫作人际关系与责任良性循环图。

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模型解释：

最中间一圈（深蓝色）：领导者

往外扩散一圈（天蓝色）：人际关系圈（有了领导者，领导者有了团队，就必然会有人际关系）

再往外继续扩散一圈（浅蓝色）：责任圈（代表领导者及其团队需要一起承担的责任）

最外围的一圈（图中最大的圈）：文化圈（不管是领导者还是其团队，在履行和承担责任的同时，不断在营造团队文化，同时也不断被文化所影响）

圈层从内到外依次是：人际关系圈、责任圈、文化圈。

领导和团队之间关系的交互，在于指导团队，就是团队建设和结果。当这个图良性地循环起来的时候，人际关系圈会慢慢变大。当这个圈变大的时候，同时你又有良好的指导、团队建设、结果，你的责任圈才会变大。责任圈变大了，才能够把文化圈变得更大。所以这是一个良性循环图的模型。

人际关系与责任良性循环模型最核心的点就在于，你跟团队的交互要做得非常好，就是人际关系要做得非常好，这也是绝对坦率的前提。

大家想想，你对于什么样的人能做到坦率？那一定是关系比较好的人、有信任感的人，因为我信任你才会跟你坦率。那怎么做到绝对坦率？那就是在这段信任关系当中，我是无条件的信任，或者是绝对信任，这个时候我才会做到绝对坦率。

那么作为领导，怎么跟下属建立信任关系呢？是给员工安排工作，然后员工只要按时按量、按照预期完成，我就给你工资、奖金、晋升，然后在此过程之中，我要想办法给你培训，教你做事，这就够了吗？其实不够。

大家想想，跟下属建立信任的方法，除了我们刚才谈到的在面上能看到的，还有很多很小的细节。书里也给了很多建议，我跟大家分享一下。

03 建立信任的方法

第一， 要关心自己。

作为团队领导，要关心自己。为什么？因为只有把自己关心好，你才有余力去关心别人。大家想一下，如果你的领导是一个看起来非常有精力、工作和生活都处理得井井有条的人，这种领导花时间在你身上，跟你来沟通，来关心你，你是不是觉得他非常可信？如果领导自己都一塌糊涂，还要花时间在我身上，这个时候我就会有一个问题，你到底有时间还是没时间？因为你连自己的事都没弄清楚，你花时间来跟我弄这些事，你到底是真的还是假的？所以大家要关心自己，这是第一条。

第二， 自由工作。

只有自由才有信任感，就是跟团队在进行合作的时候，一定要有充分的授权。应该团队成员自己去做的事，就让团队成员自己去处理。如果所有的事你全都安排得妥妥当当，团队成员只是按照预先设定好的步骤把事情做完，大家不会感到快乐，大家也不会感到信任。大家只会感到你对计划和体系的信任，以及你对大家的不信任，所以才需要做到这么细。

在这种情况下大家可以想一想，如果一个团队有了这种领导的缺失，或者当领导想错了的时候，整个团队是不是就糟糕了？这是一个团队应该有的一个状态吗？所以，要给予下属充分的信任和授权，让大家自由工作，这个时候大家才会感觉到信任。

第三， 工作交往。

我们看到有很多领导，他尝试跟员工建立关系或者拉近关系的一个方法，不是通过工作，而是通过活动。例如，周末搞一个活动，说“不强制啊！大家随便。我先到，我把菜都点好，大家谁有空就来”。那大家都得有空啊，谁敢说自己没空。但是大家到这儿，不一定是心甘情愿的，可能大家有别的事要做，可能有别的安排。

而且这种事，有很大可能是安排在周末的。大家平时工作已经很忙了，领导还要占用周末一天，让大家在一个很尴尬的场合里没话找话，这个并不能拉近人际关系。所以，一个很好的了解下属的途径就是通过工作，因为他跟你就是工作关系。永远记住，非强制性的活动，也会让员工感受到压迫，因为他没有办法说不，他也不好意思说不，他也不知道说不之后的后果是好还是不好，没有人会去做这样的尝试。

最后，尊重边界。

这尊重边界是什么意思？就是我们最好定期为每一个下属进行一定时间的投入，去跟他们进行业绩的讨论、个人发展的讨论，分享价值观，展现包容。

为什么要定期为每一个下属来投入这个时间呢？这就是一种边界的尊重。就是我尊重你的时间，这个时间之所以要投入，是我们俩都觉得这件事很重要，所以我们俩把时间拿出来。不好的做法是什么呢？领导今天有空，“小张，来一下，我们谈一下上个礼拜的进展。”“没空？没空就算了，咱们下个礼拜再谈。”。这能体现出一种尊重吗？如果没有尊重，能建立起大家相互信任的感觉吗？所以，尊重边界，尊重预先设定好的双方的时间投入，是一种比较好的能够拉近与下属关系的方式。

类似的小建议，在书里面还有很多，我就不一一赘述了。我们还是主要来看绝对坦率的框架，和怎么能做到绝对坦率。

二、认识绝对坦率

01 绝对坦率的两个维度

绝对坦率这个词其实没有什么好解释的，它就是指公正、公开、公平、透明、及时分享、反馈。

做到绝对坦率，是包含两个维度的：

第一个维度，个体关怀。

什么叫个体关怀？就是我关心你这个人，我关心你们需要什么，我希望通过我们在工作上的努力，或者是通过你在工作上的成就，能够满足你的个人需要。

书里面对个体关怀解释得非常好：

“个体关怀不是简单地要你记住员工的生日和家庭成员的名字，也不是同员工分享个人生活中的伤心往事，更不是强迫你在原本不愿参加的社交活动中没话找话。个体关怀是鼓励你做那些已经知道怎样做的事，是承认在共同的工作之外，我们都是对生命怀有满腔理想和热情的人，是为真正的交流寻找合适的机会，是在人性这个层面上彼此交流沟通。是知道什么对员工才是最重要的，是分享驱使我们起早贪黑、努力工作的原动力，以及这样做产生的负面效果。”

所以，个体关怀真的不仅仅是说让你展现这种关怀，你是要真心诚意地去关怀你的员工。大家都不是傻子，天天都在一块儿工作，一个人对另外一个人是真心诚意地关怀，还是虚情假意地问一声“你吃了吗”，相信每个人都可以很容易地分辨出来。所以，如果大家想要做到绝对坦率，想要做到跟团队完美契合，想要做到相互间无障碍地沟通和交流，就一定要做到个体关怀。

另外，个体关怀它有可能会招人憎恨，有可能会有短期的反效果。

比如，电影《冰上奇迹》讲的是美国男子冰球队在1980年获得奥运冠军的故事，主人公是冰球队的教练。这个教练虽然很关心每一个队员，他知道这些队员都特别想获得荣誉，而且这是一件非常难办到的事。他选择的路径就是很严厉地训练，魔鬼式训练，因为只有魔鬼式训练能够帮助这些人实现梦想，达到目的，所以短期他是被队员所憎恨的，是整个球队的敌人。但是到最后，大家发现，原来做这一切都是值得的。正是因为这个教练用这样狠的方式来训练大家，才让大家真的能够站在世界之巅，最后大家对他充满了感激之情。所以，这个也是个体关怀的一种表现，就是你真的关心对方的终极目标，你关心对方心底里面最重要的价值点。

第二个维度，直接挑战。

直接挑战其实意思就是说，要及时、直接地分享观点，提供反馈。挑战本身对人是有好处的，人如果没有挑战，也就没有进步，因为所有东西都会非常稳定，你也没有什么需要去改进的，没有什么需要去变化的，也就没有成长的空间了。

所以很多环境下，或者是很多组织里面，都会鼓励大家相互挑战，鼓励大家说出不同的看法，或者是相互之间给予一些意见和反馈，这个对人是有好处的。

别怕处理不好关系。这里面有一个前后关系，就是你一定要先个体关怀，然后直接挑战。如果你没有个体关怀，只有直接挑战，这个时候大家的感觉是什么呢？会感觉到恶意。你没有体现出来你关心我，但又在不停地挑战我，大家就会觉得，你是不是找茬？你是不是对我有意见？

所以，在实现绝对坦率的时候，个体关怀和直接挑战一定要结合在一起才可以，任何一边不能有偏颇。

挑战的关键，实际上有一点，就是你或多或少、或早或晚地用直接挑战的方式，一定会面对对方的怒火和生气。有的时候这种生气不是一种情绪控制下的生气，是失控下的生气，因为这种挑战和反馈，往往是告诉他哪儿做得不好、哪儿做得不对，或者什么地方还可以再提高，有的时候是会引起情绪波动的。

这个时候最关键的一点，就是要学会处理别人的愤怒。你很痛苦，我能够看到，我也能够理解，但是谁也不想这件事再次发生，我们现在重点可能是下一次怎么做得更好，让这种情况不要再次发生，这个是终极目的，这也体现了一种关怀。所以，为他们解决问题，而不是让他们感觉不好，感觉自己做错了。

直接挑战最难的方面，就是让别人挑战自己。尤其是作为一个团队领导，你是不是有足够的勇气，有足够的真诚，让别人挑战自己？如果这一点做不到，就只有你说别人不好，别人不能说你不好，那还是忘了绝对坦率这回事，那叫绝对统治。

如果要做到绝对坦率，个体关怀、直接挑战两者不可或缺。个体关怀，不仅是你要给予团队成员的，还要鼓励团队成员相互之间有个体关怀。直接挑战也不仅仅是要直接挑战你的队员，也是你要做好准备接受所有队员的挑战。

那绝对坦率不是什么？我们也画出一个框框，让大家感觉一下。

绝对坦率不是无端苛求，也不是当面捅刀子。不是说绝对坦率，那我不在背后说你不好了，我当面说你不好，这是坦率了吧？这不是的，这不是目的。目的是为了解决问题，目的是为了让大家发展得更好。

绝对坦率不是吹毛求疵，不是每一件事都要当着大家的面说，或者那么直接批评。有的时候不重要的事，大家要有所取舍。那种重要的事，对结果产生重大影响的，一定要进行改进。

绝对坦率不是官僚阶层的产物。相反，绝对坦率是打破官僚的产物，它是把团队领导和团队成员放在一个面去进行考量的逻辑。

绝对坦率不是拉关系，闲聊、喝酒、一块儿抽烟，不是说大家做一样的活动，或者一起去做某种活动，这个时候才叫绝对坦率。绝对坦率指的是在工作过程当中的一种工作状态和工作关系。

我们说了两个维度，一个叫作个体关怀，一个叫作直接挑战，只有这两个维度都做到，而且都做好，才真的是绝对坦率。

02 反馈框架

那假设有一个或者两个方面没有做好，会发生什么情况呢？作者也有一个框架，叫作反馈框架，是一个2×2的矩阵。

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横轴：直接挑战是高还是低，做得好还是不好；

纵轴：个体关怀是高还是低，做得好还是不好。

【象限：虚情假意】

假设两个都做得不好，个体关怀很差，直接挑战也很差，这个时候出现的是什么样的情况？就是你会变成一个透明人。你又不给团队关怀，你又不给团队挑战，批评也是避重就轻，做得好也是装作没看见，大家有什么问题你也是爱理不理……这个时候会产生什么样的效果？这个效果叫作虚情假意。你说什么大家都不信，你说什么大家都觉得也就是说说吧。你说一句“辛苦了”，大家会觉得你也不是真的说我们辛苦。大家就会有这样的反馈。

【象限：过分同情】

假设个体关怀还不错，大家私人关系都很好，大家的合作关系也都不错，但是我们不做直接挑战，那会出现一个什么样的情况？你会变成一个老好人。

该批评的时候不批评，因为你拉不下脸，你觉得大家也都不容易，也都挺用心的，结果不好是很多原因造成的，算了，都不容易。

或者沉默不语、不说话，这个事做砸了，做砸了就做砸了，回头再说吧，大家关系也都不错，没必要为这个拉下脸。

或者试着说一点好话，“老张真是不容易”“老李这回辛苦了”。

那这会给大家一个什么样的感觉？就是我做坏了，这件事做差了，好像也没什么大不了的，反正领导也都能接受，我只要表现出我很努力，领导也就接受了。

因为没有反馈，既没有正向的鼓励肯定，也没有负向的批评和指责，这个团队压根就不知道自己什么东西做得好，什么东西做得不好，就变成天下祥和一片，但又死水一潭。这也不是一个积极向上的团队应该有的面貌。

【象限：恶意侵犯】

假设直接挑战做得很好，怼天怼地怼空气，谁都能怼，但是没有个体关怀，压根不去考虑你的想法，平时也没有关心过你的状况，就是看工作。工作行，我就说你好，工作不行，我就怼你到“死”。那这种情况大家想一想，这个团队的氛围能好吗？哪怕是在说你好，也是用一种贬低的方式，“老张终于行了一回”，这是一种表扬吗？

所以，只有直接挑战和个体关怀这两个维度都做得比较好，管理才是好的，团队的氛围才是好的。我们先不说这是一个什么样的团队，大家只要设身处地地想一想，你自己肯定也是在某一个团队里面，你希望自己的团队面临的场景是什么样的？

现在我们对这四种情况进行一下排序，我们肯定知道虚情假意两个都低肯定是最不好的，两个都高肯定是最好的。假设只有一个方面做得好，到底是过分同情（个体关怀高，直接挑战低）更好，还是恶意侵犯（直接挑战高，个体关怀低）好呢？

坦白来讲，这是一个见仁见智的问题。有的人可能会觉得团队氛围更重要，业绩可能没有那么重要；有的人可能觉团队的业绩重要，这人行就行，不行就拉倒，我换一个，我也不在乎。

从组织学来讲，恶意侵犯比过分同情要更好。因为团队会更有效率，结果会更好，对公司更好，对个人未必。从组织上来讲，从公司的情况来讲，假设我只能从这两种情况当中挑一种，那么恶意侵犯可能是更好的一种选择。

我自己也曾经经历过，有些领导脾气不好，很容易发脾气，很容易骂人，但是他骂人就是骂人，他就针对这个事，他不是针对人。他的个体关怀低的表现是既不关怀你为你好，他也不是想让你坏。他就是觉得，我就看工作，我不是看你这人好不好，我就看你这个工作做得好不好。张三这工作做得好，我就夸张三，张三工作做得不好，我就骂他，我不会因为是张三还是李四做得不好，我就用不同的骂法。那在这种情况下，有的人是更容易接受的就是我做得不好，你直接告诉我，我做得好了你就直接表扬我，咱也不用讲什么江湖道义、哥们儿义气，反正就是工作。

恶意侵犯当然不是最理想的情况，但如果两害相权取其轻，那么大多数组织会取直接挑战，而不是个体关怀。其实说白了，个体关怀是在拿公司的资源和公司的代价，去满足自己个人维持比较好的人际关系的需求。

如果能做到高个体关怀和高直接挑战，就是我们能够达到绝对坦率，会是一种什么样的状态？书上有一段写得还是很清楚的，就是怎么样来开始绝对坦率，那就是从接受和要求批评开始。

第一， 向大家展示你很在意，而且很想知道自己是否犯错。

第二， 通过这个过程，你会学到很多。因为没有人会像你的直接下属一样，对你进行如此细致的观察。如果你想要有一些反馈，从你的下属那里来获取是最好的。

第三， 接受批评的经历越多，越能够更好地去指导和帮助他人。因为你有经验，你知道坐在对面接受这些批评的时候是一种什么样的感受，这个会帮助你更好地给予他人批评。

第四， 寻求批评是建立信任和巩固关系的有效方法。如果频繁地要求别人批评自己，指摘自己的不是，帮助自己成长，这种信任感是不是会比平时的沟通，或者是领导指摘员工的不是，能够更容易去建立彼此的信任？

所以，平衡赞美和批评两种反馈，最重要的就是真心实意。不管你是给赞美还是给批评，如果不是真心实意，对方一定有所感觉，而且随着时间的演进，对方不管是接受批评，还是接受赞赏，效率都会逐渐降低，慢慢地整个团队的沟通和反馈机制也变得无效。

指导等于给赞美或者给批评，那一个是正面的反馈，一个是负面的反馈，作者把指导除了赞美和批评以外，分成了三类，为我们提供了一个指导平衡表：

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第一类，得到。我得到赞美或者批评，这是一种反向沟通，就是别人向我沟通，别人给我指导。

第二类，给予。就是我给别人正面的反馈，或者是负面的反馈。

第三类，是在之前的这些模型里面很少见到的，叫作鼓励。就是我鼓励批评的行为，我鼓励赞美的行为，所以我们在进行沟通的时候，按照作者的建议，大家可以定期地跟下属有一些工作上的指导。

比如每月有一次业绩对话，每季度有一次业绩回顾，每年有一次业绩评估。那么在每一次回顾、评估和讨论的时候，我们是不是都可以事先用这个模型，给我们做一个大纲。就是针对不同团队的成员，和他所需要的反馈，是不是能够打钩？比如说这一次，我的反馈会集中在给予这个同事赞美，我希望从他这儿得到一些批评，就是我哪儿做得不对，他能够给我一些建议。同时我鼓励他给其他的同事认可，和指出不足。

所以如果我们有了这么一张表，我们就会更明确地进行反馈，更明确地进行指导，会让团队成员觉得你是在用心做这件事，你是在观察我的表现，你是在想办法帮我提升，那么这也会进一步拉近彼此的关系。

假设我们回到最开始提到的那个问题，就是正开会，你发现一个团队成员裤子拉链没拉，你会不会提醒他？怎么提醒？

有的人就会过分同情：虽然自己很关心这个人，但还是算了，还是别说了，这多尴尬呀！

有的人就会虚情假意：老张拉链没拉，算了不说了。他自己也没有感受到有多么尴尬，他就是觉得很好笑，因为这件事跟他没关系，但他选择不说话。

有的人就会恶意侵犯：“大家先别说话了，老张！你……”这就叫恶意侵犯了。

那么绝对坦率是一种什么样的模式呢？我介绍一下作者的方式。作者说：“我悄悄地走到他的身边跟他讲，我注意到你裤子拉链没拉，我知道这很尴尬，如果我碰到这种情况，我希望有人会提醒我，你别介意。”用这种方式来表达我既对你关心，我还直接告诉你出什么事了，那接下来就是你自己的反应了。

我们在最开始的时候还提了一个问题，就是你的团队领导和你整个团队一起，给大领导汇报工作。你的老板说错了一个数据，那么接下来是你发言，你会不会纠正？这个真的是见仁见智了！

如果你当众纠正，可能会被领导看作是一种恶意的行为，因为在他的领导面前显得他工作很不认真。

如果你不说，最后被老板发现了，那老板可能会觉得你们整个团队都不靠谱，没有一个人发现数是错的。

那如果是我，我就想这个数据本身是不是一个重要数据？

如果这个数据本身不是一个重要数据，如果与今天汇报的业绩或者汇报的工作内容没有直接关联，我可能会选择不当场说。但可能会会后告诉我的领导，你刚才有口误，数据说错了，你看要不要给大领导发一个邮件去澄清一下。

如果这个数是一个关键数据，那我会当众说“不好意思，刚才王总说数据的时候，可能有点口误，这个数据实际上是XX，我们基于这个又做了哪些分析，又怎么怎么样”。或者在条件允许的情况下，我可能会在他刚刚产生口误的时候就给他发一个信息，或者发一个邮件提醒，甚至写一个小纸条告诉他这个数错了。至于要不要纠正，他自己去做决定。或者提醒他要不要你自己说刚才口误了，这个数其实是这个数，其实自己是记着的，只不过刚刚说错了。

所以这个见仁见智，但只要大家是属于一种高度个体关怀和高度直接挑战的这种情况，你即便在这样的场合直接说出来，你的领导也不会对你有非常负面的影响，甚至你的大领导对你的领导可能也不会有非常负面的影响。

因为人无完人，记错一个数，或者是因为口误说错一个数，这都是很正常的事。只要整个团队在做这件事的时候，不是基于一个错误的数字去做事、做判断，这对于结果是没有影响的。但注意，我们要看场合，而且要看文化，要看整个企业的设定是怎么样的。

三、员工管理

在进行团队管理的过程当中，包含个体关怀和直接挑战所组成的绝对坦率是一种工作方式，那我们的工作中，除了工作方式和自身工作意愿外，肯定还有一个工作对象，对于一个管理者来说，自己的工作对象就是团队成员，就是人。

01 两种类型

作者把管理者的工作对象，就是我们的团队成员，按照他们的成长轨迹分成了两类，一类叫作陡峭的成长轨迹，一类叫作平稳的成长轨迹。

陡峭的成长轨迹是什么特点呢？这些人通常是变革的推动者，他们对工作雄心勃勃，他们想要新的机会。对于他们的定位，叫作超级明星。这些人或早或晚是希望自己成为一个超级明星的，或者他在整个组织里面，就是一个超级明星。这些人的轨迹是非常陡峭的。

平稳的成长轨迹是什么特点呢？这类人通常是公司的稳定力量，他对于现在的工作生活很满意，他满足于当前的角色。这类人在公司里面，叫作岩石明星，就像直布罗陀海峡的岩石一样坚定稳固。这一类员工的轨迹相对来讲是比较平缓的。

这个和传统管理体系当中对人的类型的区分最大的区别，就是它不仅仅看结果，是关注整个动态的过程和员工的需求。

我们经常看到的一种管理模式，就是年底做业绩评估的时候，它会分好业绩、中等业绩、差业绩。比如说有的公司，你连续两年或者连续三年，业绩如果评到A，你升一级；评到B，那你得再等一等才能升；评到C，不开掉你就不错了；连续几年是C，那对不起，淘汰。这就是一种结果导向的管理模式。

这里会有一个问题，就是当一个人在现在的工作场景下能持续达到A，但是当你把他晋升后，他有了新的工作职责、新的工作岗位，甚至新的工作角色，他是不是在这个角色依然还可以持续稳定达到A？未必！

陡峭成长轨迹的人是可以达到的，或者会想办法驱使自己达到。但如果一个人是岩石明星，他就是对现在的工作满意，不想成为管理层或者承担更大范畴的职责，就是想把眼前的事做好，也能够持续地把眼前事做好。这个时候作为管理者，我们没有必要，也不应该强迫他去做他不喜欢、不擅长、不愿意去做的事，这个反倒会给公司增加业绩不确定的因素。所以，这两种人在组织里面，都是应该有的。

在职业发展的过程当中，在一个人的身上，有可能在不同的时间段，出现这两种不同的成长轨迹。可能既有一些时候是属于陡峭的成长轨迹，又有一些时候是属于平稳的成长轨迹，所以大家不要贴标签。

比如作者本人，她当时在谷歌工作，推特找她做首席执行官。你想她在谷歌能够做到让推特认为她有潜力成为首席执行官，那想必她之前一路都是相对比较陡峭的成长轨迹。但那个时候，因为她刚怀了双胞胎，她决定做一个平稳的成长轨迹，在那段时间照顾家庭，所以她就拒绝了这个机会。

所以，你是一个平稳的成长轨迹，还是一个陡峭的成长轨迹，它不仅是在一个人的身上，在不同的时间段也有可能会体现出来不同。更有一种情况，是你可以自己去决定，在一定的时间段之内，或者在一定的情形之下，你希望自己做一个陡峭的一个成长曲线，还是做一个平稳的成长曲线。

每一个人在不同时期的成长轨迹，可能都会扮演这两者当中的一个。我们不是说从第一天开始，我就是一个陡峭的成长轨迹，我就一直是一个超级明星，很少。或一直都是岩石明星，从来没有过陡峭的职业发展轨迹，也未必。

我们可以根据自己不同的时间点，根据自己承担的职责的不同，来进行选择。比如，有的人一开始是技术出身，或者运营出身，这个时候他可能有一个相对比较陡峭的成长轨迹，可能没几年就获得晋升。那么晋升到一定程度的时候，慢慢地转变角色，变成一个管理者。变成管理者之后，他的成长轨迹就趋于平缓。最后可能随着管理的幅度和范畴不再扩大，他也有慢慢地晋升，也有慢慢地成长，但会更像一个岩石明星。

所以，在一个企业当中，大量的个体贡献者往往在整个职业生涯过程中，都是陡峭的成长轨迹。他有一技之长，这个时候一个人的能力和一个人的经验，会决定他的表现是好还是不好，那么他的成长轨迹就有可能是比较陡峭。而大多数的管理人员，则相对来讲是比较平稳的成长轨迹。

对于成长，我们不应该狭隘地认为，说我给予成长的人的奖励就是晋升。晋升不是唯一的奖励！就像我们刚才讲的，当一个人就是喜欢做这个事，而且也能做好这个事，持续地能做好的时候，没有必要给他晋升。

这个时候要结合他自己的需求：

有的人可能希望有更多时间陪伴家人；

有的人可能希望上班时间灵活一点；

……

要根据每个员工不同的个人需求去进行匹配，去进行奖励，而晋升可能用在陡峭成长轨迹的同事身上，是比较合适的做法。

如果我们把一个公司的人，按照他的类型和他现在的绩效分类的话，大概是能分成这么几类：

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从左到右：低绩效→高绩效→卓越绩效。

从下到上：分成两种类型。下面是平稳的成长轨迹，上面是陡峭的成长轨迹。

这两个维度就构成了成长管理框架。

那这里面就有几种人：

平稳成长轨迹+低绩效；

平稳成长轨迹+高绩效；

平稳成长轨迹+卓越绩效；

陡峭成长轨迹+低绩效；

陡峭成长轨迹+高绩效；

陡峭成长轨迹+卓越绩效。

02 高绩效员工管理

我们先看绩效好的，这个是我们大家最希望看到的情况。

假设大家的绩效都非常好，对于陡峭的成长轨迹的员工，如果他能够持续维持比较好的绩效，而他自己自身又是一个陡峭型的成长轨迹，那么就给他晋升，这个是最能够满足他的成长需求。

对于平稳成长轨迹的员工，那给他的奖赏就未必是晋升，而最好不是晋升，因为晋升可能反倒把他放在一个他不舒服的位置，让他做一些可能不擅长或者不喜欢的事，反而会拉低他的绩效。所以，如果他能够稳定在高绩效的场景下，那么我们对他就是用一种比较平稳的、非晋升的奖励方式，能够鼓励他继续为公司做事。但是不管怎么样，在一个企业里面，这一部分人都应该是最受重视的。

需要强调的是，我们往往会忽视这一部分员工。当一个员工没有晋升的需求或者意愿的时候，大家会忽略给他应有的认可和奖赏。反正老张也不想升，那就让小王升，反正他俩绩效也都不错。一次两次可能没有问题，可是时间长了就会有问题。老张可能就会觉得我的绩效也不错，虽然我不指望能够升到多高，我坐在这儿挺舒服的，但是你也不能视而不见，你也不能对我一点意思都没有。怎么对他有意思呢？就是看他需要什么。我们刚才讲了，有很多非晋升的方式，不管是精神的，还是物质的方式。

我们也看到有一些企业，比如麦肯锡以前有一个人才管理策略，叫作“不晋则退”。这个“不晋则退”是什么意思？就是在一定的年限，如果你不能从这个级别升到下一个级别，那你就得走人，这个叫作“不晋则退”。

但是，每一个级别你承担的角色任务，所需要的技能、职责，都是不一样的。有的人可能就适合做项目经理，就不喜欢去到处见客户，不喜欢做合伙人做的事，那么他能不能一直做一个项目经理呢？对不起，在以前的这个架构下是不行的，你必须要往上升。你升不上去，到了那个年限你就得走人。

近些年我们发现也有一些改变，他们会创造出一些类似于专家、行业权威的职位。在这个岗位上面，你可以安心去做喜欢的事，可以在这个领域成为一个专家、资深专家、合伙人。就你还是有晋升空间和渠道的，但是允许你花更长的时间。不是“不晋则退”，而是“不长则退”。就是你不成长了，你不进步了，那你就走人。但只要你在这个领域持续进步，变成一个资深专家，甚至是更资深的专家、行业权威、绝对领袖，那你依然在这个体系里面是有生存空间和发展余地的。

所以我们也都看到，各行各业其实都认识到这个问题。认识到这个问题的潜台词，就是大家对这个问题以前可能认识得不够。所以奉劝各位，如果在你的公司里面有这一类人，就是他是一个相对比较平稳的成长轨迹，但是绩效又特别卓越，这些人是宝贝！一定要把他们照顾好。

03 中等绩效员工管理

中间这个框就是不管是哪种类型的成长轨迹，他的绩效基本都是中不溜，随大流。但是这两者，大家会看到，箭头方向是不一样的。

对于陡峭的成长轨迹的人，不管是他自己，还是公司或者团队对他的期望而言，都是希望他往上走的。所以如果他的业绩在这儿，那么大家对他的管理态度，就是要持续地给他压力，给他挑战，这样的人才能成长更快。他才知道，自己在未来有这样的成长空间，有这样的成长需求，他才能晋升到下一个级别。

所以在这种情况下，可以很直白地说，晋升标准就是一、二、三、四、五，你现在达到了一、二、三，还有四、五，这是今年你的奋斗目标。那么你有没有达到四、五，我就看你能不能做到A、B、C、D、E这几件事。你这几件事都能做到，而且做得很好，我就认为四和五你已经达到了，就可以晋升了。所以对于陡峭成长轨迹的中等绩效员工，就可以用这种比较直接的方法。

对于平稳的成长轨迹的员工，因为他对于未来晋升，或者是升职加薪等等没有太大期望，这个时候他的业绩有可能会反复，那你盯紧一点，他可能就稍微好一点，盯得松一点，可能自己也就放松一点。在这个时候，团队里面必须有一个很明确的标准，就是我们没有替补选手，我们也不需要替补选手，你如果想在这个团队里面存在，你就必须要达到正式选手的水平，这个水平的底线在这儿。把底线跟这种类型的同事交代清楚，在底线之上，你可以满足他的一些其它的对于工作以外的生活需要。如果到了底线以下，那就是另外一个故事了。

所以对于这两种人的管理，可能还是不一样的。

04 低绩效员工管理

现在我们来看一下最左边，如果是低绩效，怎么办呢？

如果他本身是一个平稳成长轨迹的人，同时绩效又持续不好，这个时候就特别麻烦。因为他自己没有往上升职或者进步的预期或者动力，同时他又没有办法达到我们团队绩效的要求，那这个时候最好的方法就是对不起，分道扬镳，大家好聚好散，把他请走。

如果一个陡峭型成长轨迹的人的绩效有问题，那么这个时候还是可以给他刺激的。因为他自己要强，他自己有动力，他自己希望能够在一定的时间之内获得晋升，在这种情况下，那就是“不晋则退”。如果在一定的时间内，给他时间、空间、帮助、指导，但是绩效要上去；如果绩效上不去，那还是得走，因为在一个团队里面，你至少得达到基本的预期绩效，否则就会拉低整个团队的效率。

这里就会牵扯一个问题：我们在什么样的情况下，要开除一个员工，或者一个员工的绩效不好，我们到底要不要开除他？

我自己个人的答案是一定要请走。为什么一定要请走？大家可能听过一个词，叫作劣币驱逐良币。他的存在有可能会给团队造成非常不好的影响，都是团队成员，他不好好干活，我好好干活，凭什么我跟他是一个团队的，大家享受一样的荣耀，大家背负一样的责任，这是为什么呢？为什么这个拖后腿的人，大家给予他帮助、理解，他还是不能够跟上大家的步伐，我们还要带着他呢？所以，要谨慎！但是要坚定地解雇通过帮助和通过努力之后，都没有办法达到预期业绩的人。

作为一个团体，作为一个组织而言，也是需要有新鲜血液的加入，不停提高整个组织的人的能力和人的绩效，这样才是一个良好的循环。

但是在解雇一个人之前，建议每一个团队的领导问自己三个问题，这三个问题很重要。

第一个问题：在你解雇他之前，你有没有给过他绝对坦率的指导？

换句话说，他是到你要解雇他的时候才知道你要解雇他，还是早半年他就知道，自己差不多要被解雇了？在过程当中，有没有给予足够的指导、反馈、沟通？

第二个问题：留着他对团队的影响是怎么样？

假设你拿不定主意，这个人人是很好的，工作虽然容易掉链子，但也凑凑合合，差不多。那这个时候一定要问一问自己，留着他对团队会有什么样的影响？团队是会因为有这么一个小伙伴留下来，大家更愿意花时间去帮他、拉他一把，还是会因为这个人留下来，大家就觉得原来做到这样就可以，那我也要降低我的标准，我也要向他看齐？这个是决定是不是到了一定要开除的分界岭，要想一想其他团队成员。

第三个问题：我们有没有征求过其他人的意见？

这跟第二个问题实际上是相关联的，就是我们有没有征求过其他人的意见。这件事应该是一个团队的集体决策，或者团队集体参与，然后团队领导去做的决策。而不应该是一个团队领导乾纲独断，自己觉得这人不行就不行。

讲到这里，我们对前面的内容进行一下总结：

管理的三大职责：指导、给予反馈、团队管理，然后追求结果。

指导的反馈框架：怎么去做到绝对坦率；

团队管理框架：不同成长轨迹和绩效的员工怎么去进行团队的建设和团队管理。

四、GSD闭环

最后，我们怎么能达到想要的结果呢？我们一个团队在一起，怎么样能够实现好的结果？作者介绍了另外的一个模型，叫作GSD闭环。所谓的GSD就是把事做好、把事做完、把结果做出来的意思。

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这个模型分七步：

第一步：倾听；

第二步：阐明；

第三步：讨论；

第四步：决策；

第五步：说服；

第六步：执行；

第七步：学习。

一步一步来看其实是非常简单，也是非常清楚的。一个团队在团队本身人员比较完整的情况下，我们针对一个具体的事物、项目怎么去做，会得到比较好的结果。

第一步，倾听。

什么叫倾听？就是在做之前，作为一个团队的领导者，先不要发号施令，先听一听大家是怎么想的，先看一看大家有什么样的意见。这一步的核心，就是让沉默者发出声音。一个团队里面，肯定既有比较外向的，也有比较内向的。外向的人可能不需要你去推动他，就会分享自己的想法。而内向的人比较沉默，这个时候就一定要给他们机会，让他们发出自己的声音，让他们分享他们对这件事的观点和看法。

为什么倾听是整个闭环的第一步呢？就是你必须要先了解团队所有成员的想法。这本书是写给团队领导看的，那么作为团队领导，一定要知道团队成员是怎么想的。

第二步，阐明。

什么叫阐明？一般来讲，我们看到很多管理或者职场的书，它都会在倾听之后跳到讨论。我有我的想法，我知道大家的想法，这个时候我们要做的是讨论，然后要决策。作者的建议就是在倾听和讨论之间还有一个步骤，叫作阐明。

阐明的目的是什么？就是要清晰地理解、传递思想和理念。为什么？因为在第一步的时候，我们进行的是倾听。倾听的时候，员工或者团队成员表达了自己的想法、看法、观点，这个时候有可能会出现理解偏差。

理解偏差有可能来自于两个方面：

一方面，他自己没想清楚，或者他自己没说清楚。就是你说的和你想的可能不一致，那这个时候就通过阐明再解释一下，这句话是什么意思？或者说是不是想要达到这个目的？你是不是想要做这个？你是不是那个意思？通过这种方式，让员工清楚自己的想法，就是到底你是没想明白，还是没说清楚。

另外一方面，也是让别人清楚你的想法。这是一个互动的双向的交流和沟通，到底是我没说清楚，还是你没理解对？通过阐明的方式，而不是讨论的方式，把一些在信息传递过程中产生的误解，或者是因为没想清楚、没说明白而产生的信息偏差，在这一步给它抹平。这就给第三步的讨论打下了非常坚实的基础，我们的讨论就会更有效。

第三步，讨论。

讨论是一个很必要的东西，乔布斯在自己年轻的时候，有一次看到自己的邻居拿了一个磨石机，前一天把一个丑陋的、有棱角的、难看的石头扔进去，然后就开始磨。第二天他再去看的时候就发现，拿出来了一块特别漂亮、光滑、纹路很漂亮的石头。所以他后来就说：“老板的工作是开启磨石机，而不是关闭它。”当大家开始讨论，当大家开始有不同的意见，或者说团队的领导把一个意见抛出来，大家开始给予不同反馈的时候，这个时候就是磨石机在打磨的过程。

一个理念，只有在跟他人讨论的过程当中才会慢慢变完美。因为一个人的思路总是有限的，范围也总是有限的，总有你自己没有考虑到的方面，所以要集合众多人的智慧，大家一起来讨论，一起来磨它，才能磨得更好。

但是假设磨石机一直开下去，会是什么样的结果？石头磨成粉了，没了，这也不是我们想要的结果。所以，任何的讨论都要有一个时间节点，就是讨论到什么样的时间节点，我们就得结束了？或者是情绪到了一个什么样的程度，大家要开始吵架了，这个时候还要讨论吗？赶紧暂停，等大家平复了以后再回来磨一磨。别一下子太用劲，把石头给磨成粉了，那就不太好。

在讨论的这个阶段，我之前在《麦肯锡方法》里面提到过，作为一个团队的成员，大家有责任在团队讨论的时候，去提出不同意见，如果你有不同意见，这是作为一个团队成员在讨论过程当中的最大的职责。参与讨论，你的职责不是到最后让大家的意见都统一，或者是少数服从多数，不是的。在讨论过程当中，如果要有贡献，要有价值，你一定要勇于，而且必须提出自己的想法，哪怕它跟所有人的想法都是不一样的。这正是讨论的意义所在，就是要让不同的想法来碰撞，才能把这块石头磨得更好。

第四个步骤，决策。

决策的时候很关键，就是要实事求是，就是说基于事实来做决策，而不是基于自己的想象来做决策。

书里面提了一个很生动的例子。有一个领导者叫马克，每次大家讨论完了以后，马克就按照自己的想法有一个意见，或者有一个决策，然后把这个决策递交上去，然后还说非常感谢团队的贡献，这是我们共同的决策，但是提交的是自己的方案。大家一看，马克又来了，那下次讨论大家还参加吗？不用参加了，因为参加不参加都一样。

所以，决策者是要追求事实，在事实的基础上进行决策，而且有的时候，团队领导可以不把自己放在决策者的角色上面。这是一个集体讨论，所以最后做出来的应该是一个集体决策，只不过你作为团队的领导，你可能会引导大家，协调大家，去做出一个共同的意见的认定，变成一个决策。而不是讨论完了以后，最后还是我说了算。这不是一个团队，也不符合我们提倡的绝对坦率的管理理念。

第五个步骤，说服。

决策完了以后，是不是就到了执行呢？不是！作者在这个里面又加了一个步骤，就像他之前在倾听和讨论之间加了阐明这个步骤一样，他在决策和执行之间加了一个步骤，叫说服。

为什么要说服呢？大家不是都讨论完了吗，不是都有决策了吗，为什么还要说服呢？是因为我们最后讨论出来的结果，未必就是一个所有人一致认定的结果，可能还是有一些人对于决策抱有不同意见。大家都知道，一个基本的组织形式模式就是少数服从多数，或者一旦到了决策制定出来，那你就得不折不扣地执行。但是从情感上，从团队的管理上，从绝对坦率的管理哲学的要求上，还是希望团队领导能够向这些对决策抱有不同意见的人，进行说服这么一个动作。

说服包括三个东西：

第一个，情绪管理。

要关注这个不同意决策人的情感，他不同意肯定是有他的理由的，他的理由也未必是一个错的理由，只不过可能是跟大家的想法、出发点是不一样的。或者他特别保守，或者是特别激进。但是大家要相信，他的出发点是为了团队好。既然是为了团队好，由于最后决策跟他所抱有的观点不一致所产生的情绪，就是需要被关注、被管理、被安抚的。

第二个，公信力。

什么叫公信力？就是我们一起做了这样的一个决策，我作为团队的领导者，我认可了这样的一个决策，我决定带领团队朝这个方向去发展，这个时候你要相信我的专业技能，或者说我要展示我的专业技能，来让你相信。但这个时候要有谦虚的态度，我们要说，在过去十个类似的项目当中，我们都是这么做的，取得的效果都很好，现在内外部的环境也没有什么其他变化，我们这么做是一个比较稳妥、比较正确的做法。

第三个，逻辑。

什么叫逻辑？就是我不完全是基于经验，虽然我有公信力，我刚才告诉你了我有经验，但是做这个决定我是有逻辑的。我的逻辑是看了这些原因，进行了这些分析，听取了这些意见，考虑了这些风险，最后从逻辑上这是不是一条最好的路，或者这是不是一条也说得过去，不见得比你的脑子里面想的那条路更差的路。

通过这些方式，从情感、公信力、逻辑上来进行说服，尽量能够让团队在情感上、认识上能够达成一致。哪怕在讨论的过程、决策的过程中，还是有人抱有不同的意见，那这个时候要做的是什么呢？就是持续说服。

什么叫持续地说服？就是在项目执行的过程当中，或者这件事在被做的过程当中，不停进行沟通，不停进行交流，不停交换思想，有可能是你说服了他。但是不要忘了，也有可能事实证明，他的想法更对，他的判断更准。那么这个时候，就应该所有其他人包括你在内，被他所说服。这种双向互动、持续沟通，才是一个团队往良性发展的一种状态。

第六个步骤，执行。

那么在执行的过程当中，作者也给了几个建议。

第一个建议，不要浪费团队的时间。

什么叫不要浪费团队的时间？一个决策已经做了，计划已经制定了，就不要天天再盯着团队，问这个做了没，那个做了没。只需把握好几个关键时间节点就可以了，要给团队足够的信任。像我们开始说的，不要去当保姆和管家，要充分授权和充分信任。

第二个建议，各司其职。

作为团队领导，和每一个有不同任务在手上的团队成员，大家各司其职，大家不要对其他人指手画脚。如果有问题，大家一起来讨论，但是不要越界，因为越界会让效率变得更低，也会让大家的意见从统一变得不统一，那么这个时候都会影响效率。

最后一点，要为执行留出足够时间。

我们前面讲了那么多，又要倾听，听完了又要阐明，阐明完了还得讨论，讨论完了做决策，决策完了不算数你还得说服，这一圈下来，发现这件事只有一天时间能被操作了，黄花菜都凉了。所以，我们所有的准备工作都有一个重要的前提，这个前提是一定要为执行留出足够的时间。

所谓足够的时间，就是执行计划制定出来，在合理的步骤、效率的情况下，是有时间去完成的。我们不能因为太关注前面的准备工作，而忽略了执行的时间，到最后变成计划做得都很好，纸上很漂亮，没时间做了，那就很遗憾了。

第七个步骤，学习。

但是到了执行是不是就结束了呢？这个闭环是不是就完了呢？没有。最后还有一个步骤，这个步骤叫学习。

什么叫学习，其实就是一个持续统一、持续改进的阶段。在一件事情、一个项目，或者团队发展的过程中，它是一个动态的过程。

这个动态的过程有两层：

一层是团队内部是一个动态的。团队内部有可能会有人员的变更，会有想法的变化，会因为交流和沟通对于事情有了新的认识，然后有了不同的想法。所以需要大家不停进行交流、沟通、学习，来统一大家的认识，能够让大家始终保持对事情理解的统一性。那么大家就会朝一个方向走，这个时候效率是最高的。

第二个层次就是，外部的环境有可能会发生变化。我们这个项目本来想得好好的，结果来疫情了，可能以前很多假设都不成立了，这个时候怎么办？我们难道还要按照原计划去实施推进吗？不对。可能大家要重新来想，原计划是不是有些地方需要调整，或者我们的执行是不是需要推后，还是我们整个应该推翻重来，这也是学习的一个过程。

到了这儿才是一个真正的闭环，就是学习的结果又变成了倾听，你要听大家的想法，倾听之后要阐明，阐明之后是讨论，讨论完了再决策，决策之后是说服，说服完了是执行，执行的过程当中又不停地学习，然后再倾听，这就完成了一个闭环。而每一个循环闭环的完成，都是让一件事做成了。

我们最后总结一下，绝对坦率是一种管理哲学，是一种进行团队管理模式。作者在这个模式下介绍了一大堆工具，这些工具都是非常实用的，也希望能够在大家日常的工作和生活当中起到作用。大家如果对于自己的团队比较有信心，或者对于这种新的管理哲学比较有兴趣，可以去尝试用这种工具和方法，去推进绝对坦率。

但最后，也是书中作者提醒的一点，就是绝对坦率不是唯一的团队管理的方式，也不一定是最好的团队的管理方式，也不一定是所有人都愿意接受的团队管理方式，这个取决于你自己所在的组织环境，以及本身团队领导的风格，和他愿不愿意去尝试这么一种新的方式。

我引用作者的一句话作为今天的结尾：“如果尝试绝对坦率的负面结果，可能是让你丢掉这份工作，那你最好还是按部就班。”

谢谢大家。