复盘1
复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。
柳传志第一个将复盘引入到做事之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。
本书完整系统讲述了复盘的内容，清晰了复盘的价值，给出了复盘的操作步骤，我们可以在自己的工作生活中，应用复盘的方法，向自己学习，随时随地的提高自己，把事情琢磨透、做成功。
第一章 什么是复盘
复盘，是柳传志先生首先在企业管理领域提出的一个概念，二十余年前我读到柳总对此的阐述，不禁心神往之推崇备至，从此开始在自己的工作和生活之中深入应用，可以不夸张地说，我是柳总复盘理念的身体力行者和大受益者，如果说今天我有所成就的话，一半源于天资，一半即源于复盘。
向自己学习的最佳方法就是复盘。我在自己的学习和工作中，把复盘总结了四个步骤，即目标-结果、情景再现、得失分析和规律总结。首先，对照期初的目标看结果有没有达到，差距在哪里。其次，不管有没有达到，把要复盘的项目进行回顾和阶段划分。再次，针对每个阶段总结得失，对事也对人，找出问题找出原因。最后，从中总结出规律性的东西，作为知识和技能掌握下来，以期再次遇到同类问题时知道如何处理并不再犯同类错误。
由此可见，复盘是一种非常好的学习方式，如果我们善用复盘，我们就会不断成长，不断自我进化，越来越强大。
复盘有小复盘有大复盘，小到每天睡觉前对自己当天经历的事情做个快速复盘，总结一下得失，大到一个公司的战略执行的复盘。不管大小，如果我们能够把自己的每一个经历都变成精神财富，我们的精神就会越来越厚实，我们的实力就会越来越强大。
什么是复盘
复盘的关键是推演，通过推演这个动作，复盘就不仅仅是对过去的复制呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。正是因为推演这个动作，将复盘与总结从本质上区别开来。
事前有沙盘，事后有复盘。
所谓复盘，就是在头脑中对过去所做的事情重新“过”一遍。它通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究，实现能力的提升。
复盘不同于总结，就像沙盘不同于计划一样。
对于复盘来说，回顾、反思、探究、提升，一个都不能少。
回顾就是回顾过程，反思就是反思原因，探究就是探究规律，提升就是提升能力。回顾、反思、探究，是复盘的动作；提升，是复盘的结果。
我们用一次销售活动的复盘来举例。
假定销售的产品是网络培训产品，销售时间花了三个月，计划销售额是100万元，实际销售额是10万元，去过学校，搞过讲演，做过论坛。
回顾，就是对这三个月的工作进行描述：①目标是什么（100万元）。②结果如何（10万元）。③做了什么（跑了十几所学校，做了一些广告页，举办了一些讲座，在学校的网站上有一些宣传）。④与计划有什么出入（媒体宣传减少了，讲座增加了，网络宣传增加了。与校学生会和系学生会搭上关系的目标没有实现）。⑤产生了什么意外结果（渠道比原来熟悉了，在学校发展了一批做兼职的学生，如果下次有合适的产品，可以继续使用），等等。
反思，就是找出原因：①为什么实际销售额与计划差别那么大（自己对市场的认知不对，远程教育虽然看起来很热，自己代理的产品也是名牌，但是，真正愿意掏钱购买的不多。市场上卖得好的产品，都是跟收入挂钩的，比如职称类的，学习了考试了，可以得到加薪。其他的纯粹学习类产品，市场购买欲望还比较低）。②为什么实际做的事情与计划要做的事情不完全一致（主要是现在的平面媒体不能辐射校园，而大学生，现在上网是极其普遍的，可谓是长在网上。因此，增加了网络营销的投入，减少了平面媒体的宣传）。③时间上太仓促，错过了与主要消费者大面积接触的机会，只在学校推广了两个月，就到了暑假，很多学生都离校了。
探究，就是发现规律，找到原因背后的原因，发现问题背后的问题：①对市场认知不对，是因为没有深入市场做调研。现在看来，消费者还是喜欢能够尽快得到实惠的产品，强调的是短线收益，而不关注长期可能的效果，这是消费心理。②做决策太草率。看到远程培训宣传得火，代理的也是名牌，就仓促决定上马，归根结底是自己做决策之前只看见利益没看见风险。以后应该形成一个决策机制，在决策之前，不能光听厂家怎么忽悠，而是要看看做过的人是怎么说的。③这次损失巨大，是因为不能退货，都是先付款拿的货，亏的都砸在自己手里，这相当于没有给自己任何保护。以后凡是这样的产品，都不做，不管厂家多么大牌。④在做之前，厂家说有各种支持，但是交钱后，很多支持都没有兑现。下一次找合作对象，要看接触的厂家的人，不能听他们说的，要看他们做的。那种说起来滔滔不绝、天花乱坠的厂家，不可信。
经过这个复盘的过程，我们发现，如果重新来一次，则：
第一，不会代理这种远程产品，代理的将是对消费者更加有即时效果的产品；
第二，不会因为厂家说得好听就掏钱，保证了自己资金的安全，也节约了时间成本；
第三，决策更加慎重。
复盘的关键是推演。
在第一眼看来，很多人觉得复盘也没什么特殊，不就是总结经验教训吗？
真的是这样吗？
当然不是。
如果复盘只是一个哗众取宠的词语，柳传志完全没必要在联想的管理中引进复盘这种方法，并将其作为联想的三大方法论之一，更不会要求联想集团全球的每个员工都认真学习复盘，“与复盘同呼吸共命运”。
事实上，总结只是复盘的一部分，复盘有比总结更为丰富的内涵。
总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个“过一遍”，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。
可以说，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。就像下围棋一样，总结只是告诉棋手这一盘棋哪里下得好，哪里下得不好，哪里是问题手。复盘则可以让棋手对下得好的子、下得差的子或者是问题手等进行探究，看看是否有不同的下法，下得好的地方是好在哪里、为什么好，下得差的地方为什么不应该那么下，问题手则试试有没有其他下法，其他下法导致的后续变化与应对是什么，等等。
复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，去审视当时思考的过程以及逻辑，并对其进行评判，以确定做事的前提是否需要重新构建。通过复盘，加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为必须终止，应该开始什么新的行为，等等，帮助今后把事情做好、做对。
可以说，总结是平面的行为，复盘是立体的行为。
说到推演，很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演，它是事前的推演。因为此时还没有实践，沙盘所得出的结论，更多的是想象中的可能性。复盘可以看成是事后的推演。因为已经有了执行过程中的经验，有了执行结果作为参照比对，复盘过程中得出的结论，就不再像沙盘推演时只是想象的可能性，而是可以帮助解决问题的确定性方法。
没有人将沙盘等同于计划，自然，复盘也不等同于总结。
当一个人精通复盘之后，他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟，具有一种惊人的直觉，这个时候，他用不着一板一眼地进行推演，就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。他究竟是在复盘还是在总结，看起来更加难以区别，但并不是没有区别，而是一般人看不出来而已。
其实，我们每个人对于复盘都不陌生，很多人在日常的生活中，都在自觉不自觉地进行复盘。只是可能并没有人叫它为复盘，也没有意识到那是在复盘而已。比如，人们在思考事情的过程中熟练使用的回想、反思和总结等技巧，就是复盘方法中的重要步骤，也可以说是在进行一种简化的复盘。
和朋友聚会后，会回想为什么自从某个时间之后，朋友好像并不快乐，是不是自己有什么话说错了。跟领导沟通后，会反思自己对领导的态度是否过于放松轻浮，导致领导将本该自己负责的事情交给了他人。
与客户接触后，会总结哪个地方是客户的兴奋点，哪些是客户真正的需求，要在哪里着力。
孩子生病了，是昨晚被子没盖好还是吃坏了肚子？背部的疼痛，好像和上次的感觉不一致，部位也不完全相同，是不是应该去找医生看一下？
这次团队任务完成得不错，是运气还是实力使然？怎么上次用过的方式这次没有奏效……所有这些思考问题的过程，都是在使用复盘的方法。
可以说，复盘在我们的工作生活中无处不在，我们每个人都在使用复盘的方法。
我们有事情的时候，常常会找到朋友说，你帮我参谋参谋。这个参谋，出主意倒在其次，主要就是复盘。通过讲述过往的经历，让另外一个人去整合梳理，看看有没有什么新的角度和结论出来，以便对事情有个更加清晰准确的认识，为随后要采取的行动提供指导。
复盘，并不要求我们真的每一次都将原来的事情重新做一遍，除了围棋的复盘是重新按照下子的顺序一步步重新摆放之外，部队演习不用重新来一遍对抗才能知道对抗中的问题，老师也不用重新按照原来的教学才能知道应该在哪些地方进行修正提升。
所谓复盘，更多的是一种思维上对事件的重现，可以是真实情境的重来，也可以是一种纸上风暴。通过事后在头脑中和纸面上重现事件的整个过程，重新审视、思考事件中的行为和思维，从而发现问题，吸取经验，找到根源，总结规律，最终实现能力提升。
第2章 为什么复盘
复盘可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。
三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
为什么要复盘？
这个问题更应该这么问：为什么不复盘？
柳传志、李东生、冯仑、周鸿祎、孙陶然等牛人都在复盘，赢家都是复盘的高手，为什么我们不复盘？！
在某种程度上说，复盘是我们能够提高能力的唯一手段。它可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。
除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
避免犯同样的错误
固化流程
起飞前的检查流程，是一个复盘后固化业务流程的典型例子。这样的例子，在我们的工作和生活中随处可见。几乎所有的机构都有工作流程，我们跑步要先热身，就连菜谱中每道菜的制作都有步骤，这些流程规定都是经过复盘产生的。
最有影响的流程概念，是清单。
但是清单并不是自动而来的，而是经过无数次试验，反复推敲后得出的。或者说，是复盘的结果。与一般的流程不同，清单并不包含做事的所有步骤，它只是选择那些重要而又容易出问题的点。即便这样，清单本身，依然是关于流程的规定。
流水线，就是最常见的固化流程。
IBM曾经在给华为做咨询的时候，提出过这样一个观点：没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件事情。这个重复一次次做同一件事情，就是因为没有固化流程，没有优化流程，导致一次次要重新从头开始，不断试错。针对这种情况，任正非在华为引入IBM设计的系统的时候，规定了“先僵化，后优化，再固化”的套路。
先僵化，就是不管IBM新设计的系统如何，与原来的系统不对接也罢，改变了员工的工作习惯也罢，还是影响了响应效率，等等，不管是造成了什么问题，都不理，就是要按照IBM设计的系统执行，亦步亦趋，先学会使用。这个过程，被任正非称为削足适履：削华为的足，适IBM的履。
等到员工们熟悉了IBM的系统，能够熟练使用之后，他们自会根据使用的实践和业务的特质，发现一些可以改进的地方，这时候就可以对系统做一些小的细节上的优化。一旦这样的优化经受住了考验，就固化下来，成为标准做法，在全公司传播，其他人就可以直接运用，而不必再花时间和精力进行探索。然后，再一轮“先僵化，后优化，再固化”的流程，不断取得进步。
找到更多的解决问题的办法
复盘能够帮助我们找到更多的解决问题的办法，并最终确定不同条件下的最有效的应对之策。将这些最优的应对之策固定下来，就可以进而形成规范的流程，共享经验教训，为后来者的行为提供指导，从长期来看，可以减少组织或者个人的成本支出。
随时审视事情的进展
复盘，可以让我们在做事的过程中随时审视事情的进展，看看事情是否偏离了原来设定的方向，也可以确定在目前的资源下，原来设定的方向和目标是否正确，结合原来设定的方向，也可以确定在目前的资源下，原来设定的方向和目标是否正确合理，同时，通过阶段性复盘，还可以回归校验开始的决定是否正确，从而确定是否应该做出调整。
人们之所以失败，往往并不是缺少方向和目标，也不是缺少努力，而是在做着做着的过程中，突然发现偏离了计划好的方向，原来设定的目标不见了。柳传志常说，要能够“退出画面看画”，指的就是要经常跳出来分析局部和整体的关系，不致于做着做着就忘记了根本目的。
所以，在联想的方法论中，除了复盘之外，还有一条就是：极强的目的性。每做一件事情，都要问它的目的是什么，它的目的是否符合更高层面的要求。通过对目的的追问，牢牢把握事情发展的方向，最终实现目标。而复盘，就可以帮助我们来看看每一步的目的是否正确，方向是否准确，一旦发现问题，就可以及时校正。
复盘，正好可以帮助我们在做事的过程中自我审视，看看是否偏离了原来的路线，如果有所偏离，可以及时将我们拉回原来的轨道，保证航向的正确，向原先预定的目标前进。
联想控股旗下公司拉卡拉的总裁孙陶然就创业如何从“蒙着打”变成“瞄着打”时候说：“创业过程是蒙着打的过程，在这个过程中，复盘至关重要。边做边复盘，不断反思过程，才能有效地总结得失，使过去的成败对未来更有价值，成为继续发展的动力。”
从盲目开枪变成瞄着打，有计划，有步骤，有准星，有效果。
看清问题背后的问题
复盘，可以让我们看到，在事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可以控制的因素，哪些是运气使然，哪些是实力的原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。
第3章 复盘的三种类型
复盘有三种类型：自我复盘、团队复盘和复盘他人。
自我复盘
自我复盘可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人，则能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人的一种重要类型是复盘标杆。
根据复盘参与人员的不同，可以将复盘分为两种类型：自我复盘和团队复盘。自我复盘是自己一个人对事件进行复盘；团队复盘则是有一个小组，由多人一起共同对某件事情进行复盘。
不管是自我复盘还是团队复盘，常见和常做的是对自己做过的事情进行复盘，其实，我们也可以对其他人如竞争对手做过的事情进行复盘，这被称为复盘他人。复盘他人的一个重要类型是对标杆复盘。
因为人们总是习惯于复盘自己做过的事情，因此，在这里将复盘他人单独列出来，与自我复盘和团队复盘一起，并称为复盘的三种类型。
自我复盘可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人，则能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。
自我复盘有时候因为很简单，是一闪念一回想的过程，往往容易得过且过：得出了一个结论或者是认识，事情想通了，心里高兴了，也就放下了，然后做其他的事情去了，这个结论或者认识很快也就过去了。等到下次遇到同样的事情，犯过的错误可能一犯再犯，这就是为什么有些人会将事情一遍遍地重做。
所谓好记性不如烂笔头，因此，当复盘有所收获的时候，第一个要做的事情，就是立刻拿出纸笔，或者是在电脑上，记下自己的所得，如果有可能，还应该详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。这样，即使过了一段时间再回头看，还是可以追溯到当时的逻辑，而情景的记录也有助于加深对复盘结论的印象。
除了要注意记录之外，还要注意对复盘得出的规律加以应用。不应用，得出的规律就仅仅是以一种知识的形态呈现，而没有转变成价值。
复盘中得出的规律没有得到应用，有规律本身的适用性问题，我们当然不能用一个解决物流的经验来指导库存，但是，更主要的原因，还在于没有形成应用的习惯，对于企业来说，则是没有形成应用的文化。这更多的是一个熟能生巧的问题，可以通过训练加以解决。
2011年，联想在全球推行复盘的时候，就在培训资料中特别要求，员工在接受培训之后，要进行自我复盘，讲述自己的复盘故事，不要将复盘得出的文档放在自己再也不会看一眼的地方，而是一旦通过复盘得出新的观点和规律，就要添加到复盘文档中去，应用到自己的工作中。
自我复盘中一个更大的问题，是复盘者的自我欺骗，自己骗自己，不能无情地复盘自己。柳传志说：“通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。”
复盘很多时候意味着对以前做法的否定，而在很多人看来，这也就是对自我的否定，如果以前特别成功的话，这种否定就更加困难。不是自信心特别强的人，或者是特别求实的人（这也是为什么联想将“实事求是”作为核心价值观的原因），要做到这一点，不但难，而且很痛苦，谁愿意承认自己是一个能力不行的人呢，即使说的只是过去。
自我复盘因为纯粹依靠自己，缺少外界的监督，只能依靠自己的内心，依靠自己求实求真的愿望。一旦愿望不够强烈，或者内心稍微有点不真诚的念头，复盘的程度不够深入，得出的结论就可能是错的，找到的原因可能并不是根本性的。更有一种人，复盘于他们不是发现规律、提升能力的工作方法，而是为自己寻找借口的手段。通过不真诚的复盘，他们觉得事情不成功都是其他人的错，都是外界的错，所有的问题都来自他人，自己是一个受害者，他们习惯做的是抱怨，成为喋喋不休的祥林嫂，终日沉湎于抱怨的世界中，自欺欺人，最终被淘汰。
真诚的复盘，一定是“无我”的，放空自己，然后可以找到问题的真正根源，发现改进的措施，进而提升自己。
团队复盘
团队复盘有人员的要求，一般是多人，因而就带来场地的要求，必须有一个能容纳多人且不受打扰的场地。此外，还带来时间的要求，每个人都有自己的工作，要在同一时间出现在同一场合，就必须协调各自的工作安排。不管是场地还是时间，背后牵涉到的，其实是成本。因此，团队复盘不能也不应该随时随地进行，而是在项目结束之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行。
团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，它是讨论会而不是宣讲会。宣讲会由宣讲人对主题进行传达即可，但讨论会需要大家各自发挥自己的聪明才智，然后才有可能得出大家认可并接近事情真相的认识。讨论会要开得富有成效，在全世界都不是很容易的事情，需要很多开会的技巧。稍有不慎，讨论会要么因为无人愿意发言变成主持人的自弹自唱，要么变成争论会，两者都可能造成团队复盘的一无所得。
一次失败的团队复盘，很大可能不是因为这次复盘本身的因素，而是缘于企业的复盘文化的问题。要想将团队复盘变成一次“胜利的大会、团结的大会”，企业就必须形成正面的复盘文化。团队复盘，不能流于形式走过场，不能是秋后算账的大会，不能是强调客观推卸责任的大会，不能是寻找替罪羊批斗的大会，而应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。这样，参与团队复盘的人才不会忙于互相指责、推卸责任，也才能够将关注点集中在事情上，而不是将注意力放在其他人身上，更不是将精力和思想放在如何摘清自己、为自己寻找安全着陆点上。要在企业中形成共识和规定，任何一次复盘，参与复盘的每个人都是安全的，复盘是为了得出规律性的认识，为了以后更好地开展工作。
一个好的复盘文化，能够有效减少山头的影响。山头几乎是企业中的必然现象，科层组织结构的划分，就天然地让不同的人具有了不同的山头。因为划分到同一个部门的人，有天然的共同利益存在，这就为山头的出现奠定了物质基础；而他们相互之间的联系也更为密切，这就为山头的出现提供了组织保障。这还只是显性的和不紧密的山头。
每个人都有自己的个人偏好，也有追求安全感和心理舒适感的需要。在企业这样一个有很多人的地方，遇到与自己脾气相投的人，相互之间的心理距离立马拉近，形成超越普通同事关系的朋友关系。而为了保护自己的利益，人们之间也可能会结成相互支持的同盟，于是形成隐性的和紧密的山头。
不管是显性的和不紧密的山头，还是隐性的和紧密的山头，在不好的复盘文化激发下，都可能表现出为自己的“山头”辩护的倾向。对于显性的和不紧密的山头来说，这种辩护可能是公开的，因为它有部门这个合法性的外衣。为自己的部门辩护，不但不会被别人指责，事后反倒还会被部门领导表扬，会在待遇上被给予倾斜，甚至他的辩护这一行为本身还可能在不同部门间传播，因为每个部门领导都希望本部门的成员为本部门辩护，只有这样，部门才能避免伤害，在企业中争得更多资源。而对于隐性的和紧密的山头来说，这种辩护就要微妙得多，因为他不能被人发现是在为山头辩护，同时，又要为山头争取到利益。这种辩护，一般都是以掩护和维护的面目出现，比如说对同一山头的观点提供一些佐证，对于他人对本山头成员的指责进行反驳，或者对于某些行为提供一些动机性的解释，或者揽下一点责任让事故变得人人有份从而不指向具体个人，等等。
好的复盘文化，将使得大家不是针对他人，而是针对事情。这样，“他人即地狱”的情况不会出现，相互之间的指责和防备之心就失去了存在的基础，如此才能更好地进行复盘，真正发挥复盘的作用，重新把做过的事情过一遍，从而发现问题，挖掘原因，找到规律。
好的团队复盘，还有赖于参与人员之间不同的角色扮演。因为人多，且在复盘的事情中所处的位置也不同，因此，就需要对参与复盘的人进行分工，不同的人承担不同的角色，不同的角色承担不同的职责，不同的职责完成不同的任务。
一般来说，团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述人。引导人主要是为了保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离团队复盘设定的方向；设问人则通过自己的提问，引导大家的思考；叙述人则叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。设问人和叙述人，并不是完全固定的，有时候可以相互转化。
其实，在个人复盘中并不是没有角色划分，只是因为复盘的事情由自己主动进行，且没有外界其他人转移话题，一个人就能够按照自己的意图进行复盘，其实是集引导人、设问人和叙述人三种角色于一身。
团队复盘还必须遵循一定的流程和步骤，这样才能一步步将复盘引向深入，而不会变成漫谈的茶话会。
从大的流程来看，联想集团将复盘划分为4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。在本书中，划分得更为细致一些，分为8个步骤：①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档。不过，这8个步骤的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致，只是更加细化，也更加可具操作性一些。
在一个好的团队复盘文化的笼罩下，遵循一定的复盘流程，每个人都承担好合适的角色，一个成功的团队复盘是可以期待的。
复盘他人
一般来说，个人可以进行自我复盘，组织可以进行团队复盘，但是，还有一种不为人们所关注的复盘类型，那就是复盘他人。个人和团队都可以复盘他人。
所谓他山之石，可以攻玉。复盘他人，从他人做的事情中获得经验和教训，这是一种非常“划得来”的事情，因为所复盘的事情你并没有真正花成本去做，是别人用资源在你面前“演练”了一番。
复盘他人分为两种类型，一种是纯粹复他人的盘，看谁哪件事情做得好，或者做得差，自己试着进行复盘，找出做得好或者差的原因，并找出做得好的关键和规律，以便自己做的时候，能够有一个好的结果。这可以说是用他山之石，磨自己的刀。
另外一种是对比复盘。就是自己做了一件事情，对手也做了件差不多的事情，两者对比复盘，比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点，别人哪里比自己做得好，哪里自己做得比别人好，最终效果有什么差别，为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。通过这样的对比，可以找出差距，发现行业的关键成功要素，得到对消费者更深层次的理解，透彻把握行业的规律，最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。
复盘他人最有效的一种类型是复盘标杆。标杆往往是做得最好的组织或者个人。他们之所以做得最好，肯定是有原因的，运气有可能带来一次两次的成功，但无法让你成为标杆。复盘标杆，对标杆做的事情进行复盘，看清他们的行为，认清他们的想法，通过思考他们行为背后的逻辑去追寻行业或者事情的本质和规律，可以比较快地帮助我们接近真知。这跟围棋中复盘高手或者请高手帮助复盘有异曲同工之妙。
如果对复星的多元化进行复盘，就可以发现，复星之所以能够避开多元化陷阱，取得成功，最重要的一点是，复星采取“彻底的多元化、彻底的专业化”的战略。
彻底的多元化，是从投资角度说的，在进行产业投资的时候，将资金分布在不同的产业，获得不同产业成长的果实。彻底的专业化，是从经营角度说的，进入任何一个行业之后，都请最专业的人，做专业的事情，不往参股或者控股企业中“掺沙子”。
跟标杆学习，对比复盘标杆，这是很好的学习成长方式。
因为时间和注意力资源的稀缺性，必须将复盘的机会使用在最有价值的事情上，复盘他人一般是对竞争对手进行复盘，因为这是牵涉到生死存亡的市场竞争，只有在很少的情况下，才会作为一种学习方式对更广泛意义上的他人进行复盘。对竞争对手复盘之后，不同的企业根据自身的特点，会相应地调整自己的竞争策略。
复盘他人之后，第一种可能出现的竞争策略是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。
复盘他人之后，第二种可能出现的策略是借鉴，这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，它们不屑于跟风，但是从竞争对手的行为中得到了启发，从而提炼出不同的概念。
复盘他人之后，第三种可能出现的策略是主动出击。这往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为。它们因为资源的优势，有能力发起不同的风暴。
上述复盘之后的三种策略，都还是以竞争对手为主，围绕竞争对手的出招而确定自己的策略。它们并不是最佳的方式，因为还是在跟着对手走，并不是完全主动地从行业规律出发的思考。最有效的策略，是在复盘他人之后，把握行业的规律，抓住关键成功因素，从而获得最大的市场效益。联想通过这么做，成了中国个人电脑市场的第一品牌。
复盘他人的时候，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此否定他人，并进而肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去向别人学习的可能。
复盘他人是竞争的一种重要思考方式。但是与自我复盘和团队复盘不同，复盘他人有一个天然的局限：信息不充分。
自我复盘和团队复盘，有一个很好、很自然的复盘方法——情境重现法。通过情境重现，可以回放当时做事情的所有信息，在这种信息的基础上，可以比较完备地进行复盘。但是复盘他人，情境重现法很显然不可行，因为别人做过什么，旁观者最多只能看到一个大概，而这还是别人给你看的，此外大量隐藏在冰山下的行为和思维，旁观者是观察不到的，因此，要采取情境重现法进行复盘是不可能的。
信息是思维的载体，信息既然已经不充分，再加上人的有限理性，对信息加工能力的不足，复盘他人得出的结论很可能是错误的。这个时候，需要采取的是另外一种复盘方法——关键点法。通过对一件事情进行关键点识别和分类，然后收集对手在关键点处的信息，重构关键点处行为背后的逻辑，从而实现复盘，得出比较符合真相的结论。
复盘不仅仅是得出结论，而是要用这些结论来指导今后的行为，而每一个行为都是伴随着成本的，需要一定的资源去支撑。因此，我们对于得出结论，应该抱有小心谨慎的心态，不要急于追求结论。
为了避免过快得出结论，一方面我们可以多次复盘，通过多次探讨来逼近真知。另一方面，我们可以对结论进行多方面的验证。通过交叉验证，降低结论出错的系统性风险。
为了让复盘更加有成效，避免复盘中各种错误认识的干扰，在复盘的时候，必须强调要对事不对人，将眼光放在所做的事情上而不是做事的人身上，因为这个时候是解决事情的问题，而不是解决人员素质的问题。如果人员不合适，可以在日后通过考核进行淘汰，再甄选合适的人才。
要形成复盘的文化。在复盘的时候，大家可以争论，拍桌子，只要不是针对人去的就可以。当然，能够好好说话更好。也不能过于小资，为了维护谁的面子而不说话甚至说假话。如果在复盘的时候大家一团和气，不说问题只说成绩，那就说明文化出了问题。
如果我们能够避开联想所说的5个复盘误区——自己骗自己，不能无情剖析自己；流于形式，走过场；追究责任，变成批斗会；强调客观，推卸责任；太急于得出结论——形成了好的复盘文化，我们就可以实现联想所倡导的“5求”：求真（重在实事求是）、求实（重在内容和找原因）、求学（重在改进和提高）、求内（重在反思和自我剖析）、求道（重在找到本质和规律）。
第4章 复盘中的三种角色
为了保证复盘的顺利进行，有三种职能必须由人来承担：一种职能是引导，保证复盘按照正确的流程进行；一种职能是设问，通过不停地追问来引发思考，进而得出结论；一种职能是叙述，对事情的发展过程进行情境重现，对别人提出的问题进行回答，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。
在自我复盘中，引导人、设问人和叙述人三位一体，由进行复盘的个人进行把控。在团队复盘中，引导人、设问人和叙述人应该有明确的区分，尤其是引导人，必须加以明确，而设问人和叙述人，根据复盘的阶段和复盘的事件，身份可以发生转化，甚至叙述人在自己叙述之后，如果有了疑问，也可以变成设问人，提出自己的问题和思考，求得其他人的解答。在复盘他人的时候，可以根据收集信息分工的不同，在不同的复盘阶段和复盘事件中担任设问人或者是叙述人。
本文所讨论的三种角色，主要针对团队复盘而言。在团队复盘中，还有一个召集人，他召集大家来进行一次复盘，这也就是复盘的主导人。主导人在复盘之前承担召集角色，在复盘中承担引导角色，除非他指定其他的人担任引导角色。即使是主导人，在担任引导角色的时候，也要符合引导的规定性。
引导人
引导人这一角色的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。
所谓在复盘中，是他要能够随时知道复盘中的逻辑发展方向，了解复盘已经到达的阶段，这样也就能知道复盘下一步的去向。
所谓在复盘外，是他不受复盘中的任何观点的影响，不关注观点的对错，只关注流程，只关注讨论是否在合适的框架内进行，而不判断讨论是否正确。
在复盘的过程中，引导人可以利用自己的权威性（程序的权威性，而不是观点的权威性）：①引导一个议题的深入讨论；②结束一个旧的讨论，开始一个新的话题；③宣布复盘结束。
当然，这种程序的权威性并不是说引导人可以随意按照自己的意愿开始或者结束一个话题，而是说，复盘的进展步骤，很大程度上是由引导人来明确的。他的引导，必须建立在复盘过程内在的进展逻辑之上。否则，很可能引导人已经宣布复盘进入了下一个议题，但是对于前一个议题人们还有很多话没有说完说透，也有可能他们会提出异议和新的观点，继续进行前一个话题的讨论。这样的情形如果在一次复盘中多次出现，引导人将失去程序的权威性，也就失去了对复盘进程的引导能力，复盘将很可能回到自由漫谈的境地，得出有价值结论的可能性将急剧下降。
谁可以成为引导人
一般来说，职位高的人具有担任引导人的天然优势。由于科层制度的原因，相对于职位低的人，职位高的人已经被赋予了最终拍板权。这种日常企业生活中的权威性，也必然会带进复盘之中，使得职位高的人，其话语具有更大的影响力，也就更能决定复盘的进程。
是引导，不是主导
引导人首先要明确的是，自己是引导人而不是主导人，因此，在复盘的过程中，自己是引导流程的进展而不是主导流程的进展。
一个简单的例子可以很容易说明引导和主导的差别。
引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，是一个顺势而为的动作。而主导，则是决定思维逻辑的方向，促使其发生。
好的引导人，他的话语都踩在思维逻辑发展的节点上，说出的话，无形之中暗合思维逻辑的发展顺序，让一切显得不着痕迹又恰到好处，浑然天成；而一个不好的引导人，则会时常干扰思维逻辑的自然流淌，使得讨论的转折显得生硬和刻意。
很多主持人，都有引导和主导不分的问题。引导和主导的不同，可以区分主持功力的深浅。很多主持人期望做强势的主持人，不想做主导人的“小媳妇”，而要自己变成主导人，因此他们在专家或者权威说出一种观点的时候，自己要么也说出一种观点，要么对专家的观点提出质疑，认为这样可以体现自己这个主持人的知识和价值。他们将自己主持人的引导功能放一边，变成了一个与专家进行观点交锋的人。他们忘记了，如果是这样，他这个主持人的职能就消失了，主持人就没有存在的理由了，直接请一个观点相异的专家会更好。真正强势的主持人，其实不是要去表达自己的观点，而是通过自己的问题，通过自己的引导，步步推进，让专家自己去自圆其说或者是露出破绽。
引导人和主导人角色不分，最容易出现在职位高的人做引导人的情况下。引导人的程序权威和高职位给予的观点权威（在没有好的复盘文化的企业尤其如此），让引导人变成了兼具“裁判员”和“运动员”的双重身份，往往在不知不觉之间，让观点的权威替代了程序的权威，导致复盘的流程出现错乱。事件没有得到充分讨论，参与人不能够畅所欲言，复盘没有得出真正的结论。
普通员工担任复盘引导人的时候，出现角色错位，想越位做主导人的情况较少，如果出现了这种情况，则只需要大家安静1分钟，齐刷刷地看着他，他自然能够意识到问题所在，从而他会立刻做出改正。
职位高的引导人要避免这种错位与越位的情况出现，一方面依靠他的自觉，时刻分清楚两种角色的差异。另一方面，在方法上可以作出一定的安排，职位高的人可以在会前与参与人员约定，一旦自己搞乱了流程，大家可以立刻打断他，对他进行纠偏。
不对观点做评判
引导人的主要职能是保证复盘流程的顺利进行，是程序的权威，而不是观点的权威。因此，引导人一般不能对结论或者是观点进行好坏的评判。
不对观点进行评判，对大多数中国人来说，本来应该很容易做到，因为中国人号称是最平和的民族，不喜欢树敌。对他人的观点进行评判，其后果都是在表明自己的立场——赞同或者反对某种观点，这就与发表该观点的人进行了交锋。在一般的讨论中，大多数中国人一直在小心翼翼地避免这么做。这才是导致外国人觉得中国人说话不直接喜欢绕弯子的根源。
但是，大多数中国人在另外一种情况下又特别喜欢对别人的观点进行评判，那在复盘的过程中，引导人要有既在复盘中又在复盘外的能力。这要求引导人在复盘的过程中始终保持中立和客观，面对各种观点，都要做到“无视”——不进行评判，即使是那些在自己看来很愚笨或者是与自己偏好相反的观点，引导人也没有资格进行评判，只能当它们是一种客观存在。必须克服内心对“愚蠢主意”进行批判的冲动，因为这是在错用程序的权威。
只有一种情况下，引导人才有资格且必须对观点进行评判，那就是当讨论已经偏离了原来方向的时候。比如，讨论已经从关注事情变成对人品的指责，或者是从复盘的事情变成了随意的漫谈。这个时候，引导人应该对讨论进行终止和纠偏，保证复盘按照正常的航道运行。
这个时候，如果引导人不能进行纠偏，一个可预见的结果是程序失控，复盘无法进行下去，一方的指责引起另一方的反击，双方剑拔弩张，严重的后果很可能是大打出手。即使当场没有闹翻，但是如果心理上出现裂痕，也为日后工作中的合作埋下了隐患，不利于形成和谐的企业氛围，使企业产生不必要的内耗。
当然，这个时候更应该出面的是复盘的主导人（如果他不承担引导人角色的话），因为他是复盘的召集人，一般具有职位或者知识赋予的权威性，由他出面，可以立刻解决问题。一旦复盘成为习惯和文化，参与复盘的人之间相互攻击的情况会越来越少。
当然，引导人不能对观点进行评判，并不表示引导人不能对某一个问题有自己的看法，也不表示引导人不可以发表自己的观点。但是，发表的内容不能是对其他观点的评判，而只能是对自己观点的叙述。并且，在叙述之前，引导人应该预先进行说明，自己并不是以引导人的身份发言，而是以一个参与者的身份发言，从而让其他人可以明白你说话时候的身份，知道该采取什么态度来对待你的话语。
引导人的常用话语
引导人要保证复盘按照流程进行，除了对自己的角色认识清晰之外，还有一定的技术性要求，这就要求他们掌握一些有用的引导话语，它们是引导人手中的武器。通过这些话语，让复盘顺利开展。
“其他人对这个问题还有什么看法吗？”
“到这一步是不是就是最后的结论？”
“从另外的角度来看看这个问题会如何？”
“看来我们可以结束这个问题的讨论了。”
“让我们进入下一个议题吧。”
“再深入思考下，会是什么结论？”
“让我们开始吧。”
“有没有人有不同的看法？”
“对这个问题再说点什么吧。”
“让我们来假设一下。”
“经过大家的讨论，得出了这些结论，你们认为这些结论是你们刚才说过的吗？”
“你们认为这是你们最后的想法了？”
“谁最后说两句？”
“还有什么要总结的吗？”
……
我们还可以列出一些话语，所有这些话语，都是针对程序流程进行的提问，而不是针对复盘的事情进行提问。它们一般出现在流程的关节点上，起到开始一个话题、深入一个话题、结束一个话题的作用。在这个原则的指导下，引导人可以根据自己的习惯和现场的情况组织自己的话语。
设问人
设问人是复盘中重要的角色，正是通过设问人提出的问题，引导大家进行思考，探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键。
人们常说，一个好的问题，就已经将答案揭示了一半。问题就是答案，或者说，答案就隐藏在问题之中，问对了问题，也就预示着能够找到答案。在复盘中，好的问题不但具有这样的作用，而且，问题还是思维逻辑的载体，通过问题，可以发现暗藏其中的思考逻辑，体现看问题的不同角度，得出不同的结论。
柳传志在接受优米网创始人王利芬采访的时候就说，在联想并购IBM个人电脑事业部的事件中，虽然自己没有参加双方的谈判，但是自己的一个重要作用，就是不断地问参与谈判人员各种问题，通过问题了解自己希望知道的信息，也敦促谈判人员去更多地了解IBM，思考并购中和并购后可能出现的各种情况，并考虑各种应对之策。正是通过这样的询问，联想对并购后可能出现的各种情况都有了思考，也形成了预案，才出现了到目前为止中国企业海外并购最为成功的案例。
每一个参与复盘的人都可以是设问人，只要他当时不是正在进行的复盘事件的叙述人。
问问题，而不是给解释
问问题是设问人的本职工作，是设问人的角色要求。
在问问题的过程中，要避免两种倾向：一种倾向是担心自己出丑，怕自己问出的问题在别人看来太幼稚，不是有深度的问题；另外一种倾向是担心别人出丑，怕自己问出的问题太尖锐，让别人没有面子。
担心自己出丑，怕自己的问题太幼稚，会让人不敢去问问题。这会阻止设问人进一步地思考，也会使得大家失去一个可能的新的看待问题的角度。人们常说，一个人的垃圾是另一个人的宝贝。其实，思考也同样如此。一个人认为很简单很平常的问题，对于另外一个人来说，很可能就是一个新的角度，会触发新的思考。我们都曾经有过这样的经验，自己无意中说的一句话或者是提出的一个意见，让朋友突然间对一个事情豁然开朗。所谓说者无意听者有心，说的就是这么一回事。
问问题，就是在思考。在复盘中，只要问，就会思考，别人的回答促使新的思考，得出新的问题，这样，新问题和新思考的循环，促使设问人和叙述人共同向前发展。
担心别人出丑，怕问的问题让别人没面子，则可能会让自己问出无关紧要的问题，甚至会在叙述人给出回答后，自己去补台，帮助叙述人给出解释。
帮忙给出解释，有两种情况：一种是老好人，不希望叙述人因为被太多的问题问得难堪；一种是跟叙述人关系不错，想帮忙解释，减少叙述人的责任。不管是出于哪种目的，尤其是第二种，有山头主义的倾向，都应该被制止。制止的办法，可以采取罚款制度，规定只要有人替叙述人解释，就缴纳50元，作为公司的公益基金或者娱乐基金。或者是哄笑制度，只要有人替叙述人解释，大家就一起哄笑他。这样可以让解释人意识到自己没有按照规则要求行事，从而改正自己的行为，并且对其他人也形成警示。
不帮助进行解释，而是任由叙述人回答，这可以逼迫当事人先进行思考，也能促使大家更进一步地思考。大家可以将重点放在叙述人的回答上，并从中去发现新的问题，找出新的思考线索。而解释，往往会转移大家的注意力，将关注的重点放在别人给出的解释上，这会让叙述人的叙述显得更加合理，从而让大家觉得事实确实如此，因而思考停留在解释处，失去了进一步追问的空间和动力，降低了得出更本质认识的机会。
其实，既然问问题是角色要求，就不妨本着公事公办的态度，例行公事般去问，而不用担心自己问的问题是显得幼稚，还是会让人没面子。帮助别人给出解释，无助于复盘得出真正符合规律的看法。如果自己真的有叙述人没有掌握的信息，比如背景知识、行业潜规则等，可以在提问题之前，或者叙述人回答他人问题之前，提供自己所掌握的信息。这样参与人都有了这种信息储备，也能提升随后提出问题的质量。
问问题虽然是本职工作和角色要求，但是，问问题要有价值，也还要有一定的技巧。
不停地追问
问问题的第一个技巧，就是不停地追问。
追问是得出结论的好办法。通过一直不停地追问，可以看出叙述人在哪些方面考虑不足，对哪些方面认识不够，在哪些方面的思维是相互矛盾的，等等。这样步步紧逼的连环追问，可以立刻将叙述中存在的问题暴露出来，也能够当场发现需要补充的知识和信息，在一定程度上也指明了需要努力的方向。同时，不停地追问，还可以让我们始终记住最终的目的，不会跑偏。
这种不停追问的方法，可以称为贴身紧逼法。设问人以问题为进攻手段，叙述人以结论为防御盾牌，双方进行一场你来我往的思维交锋，问题和逻辑在这种思维的交锋中昭然若揭。这种不停追问的方法，最著名的例子就是丰田公司的“5 why”分析法。
丰田公司的“5 why”分析法，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，“5”只是一个代表性数字，并不是确定性要求。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经这样评价过5问法的作用：“重复5次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”他曾经举过一个简单的例子来说明5问法。
会不会问问题，牵涉到是不是能真正解决问题。
在复盘中，不停追问的问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题可以分为三个层面：信息层面、思维层面和假设层面。
第一个层面——信息层面，或者也可以说是事实层面。
叙述人对事件情境重现完成之后，必然会包含有很多信息。这些信息，不仅仅是事件本身的，也可能包括一些行业的或者有关的各种信息。追问的目的是要发现，是否遗漏了什么信息，是否有些信息并不是事实而只是叙述人用自己的认识替代了信息。
信息必须是客观的，必须如实反映事件当时的实际情况，不能有人为的加工。只有这样，复盘的时候，人们思考的起点才是建立在客观真实的基础上，而不是建立在某个人的主观认识上，得出的结论也才能更符合事情本来的要求，才更靠谱。
第二个层面——思维层面，或者也可以说是逻辑层面。
信息被确认之后，必须往下走一步，那就是去探讨信息之间的关系，也要去探讨叙述人当时做事情的思考逻辑。通过对信息与逻辑之间关系的验证，来判断信息是否被误用，逻辑是否通畅，结论是否正确。
思维是行为的指导，逻辑是思维的方法，通过逻辑思维，发现事物之间的关系，进而针对思维得出的结论采取行动。这是我们一般的思维和做事的模式。从信息层面进入到逻辑层面，模拟叙述人当时的思维波动，思考他的思考，逻辑他的逻辑，然后可以慢慢探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。到这里，我们就可以进入第三个层面——假设层面。
第三个层面——假设层面，或者也可以说是公理层面。
除了信息之外，假设层面的认识是一个人逻辑思考的另外一个基础，或者应该说，它是更重要的基础。
对假设层面的认识，会让一个人选择信息，一些信息会在他眼中显得突出，而有的信息，则可能会隐而不见。此外，它也会让人对信息附加自己的理解，对信息产生扭曲或者是强化。不管是选择信息还是对信息附加上自己的理解，都违背了信息的客观性原则，对信息造成了干扰，也就对后面的逻辑思考造成了干扰，对结论也就可能产生影响。我们熟悉的邻人偷斧故事，就充分说明了选择信息和对信息附加理解所导致的困境。
了解了叙述人的假设层面，基本上也就对他的标准有了认识，这可以在复盘的时候帮助大家有一个预判，过滤掉叙述人个人偏见对结论的干扰。
一般来说，复盘问到假设层面就差不多了，但是对于一些重大事件的复盘，则还应该更深入一步提问，目的是验证假设是否正确。这里的假设，包括对行业的共识，包括一些大家接受的常识，包括被很多人认为是不用思考的公理，等等。通过对这些假设层面的内容进行审视，如果能够发现新的假设，那么，对于事件的认识将会提升到一个新的更高层面，人的境界也会进入到一个新的更高层面，可以看到更高层面的风景，在更高层面进行竞争，赢的可能性要大得多。
复盘1
