能力再强看不懂人依然事倍功半，这套方法教你看懂领导做对事！
文 | 厦九九
常听不少朋友抱怨，说自己的上司阴晴不定，脾气暴躁，不懂放权，追求完美，对人苛刻，总之很难伺候。相信一提到自己的上司，每个人都有话说，甚至可以开个吐槽大会。不过吐槽和抱怨没有用，解决问题才最实在。
要知道，你的上级、领导、老板和你往往是两个不同世界的人。永远不要想去改变对方，你要做的是，用对方接受的方式去影响他。对于无法改变的事情，我们要懂得欣赏。
你可能会说我站着说话不腰疼，其实九九也是疼过来的。年轻气盛的时候，也和老板拍过桌子、摔过门、吵过架，也明目张胆地提过很多谏言。幸好老板大度，加上自己还算能干，才没被扫地出门。另外，老板也没有因此改变，但这种低情商的、损人不利己、以卵击石的事，千万别干。
俗话说知人善任，对你的上级和领导，也同样需要知人。认清自己，看懂别人，事半功倍。
认知人，提升对人的敏感度，应该如何着手呢？九九推荐DISC人格理论。
李海峰老师的《我为什么看不懂你：世界500强都在用的DISC性格测试宝典》，将人类普遍的四种特质形象的描述为女王D、段子手I、贤妻S和老干部C，就像千万种颜色其实都是由红、黄、蓝三原色调配而成的一样，我们千奇百怪的性格，也是由这四种性格因子构成。
系统学习DISC之后，九九才认识到，原来自己和老板是同样性格特质的人，所以才会被同事戏称“八字不合”。如果早点认清自己，看懂老板，可以少掉很多烦恼，有意识地调整自己，让个人得到更多发展。
什么是DISC理论？
人类对性格的系统探索源自古希腊的著名医学家、哲学家希波克拉底，他提出人的体液跟性格有关，他认为复杂的人体是由血液、粘液、黄胆、黑胆这四种体液组成。四种体液在人体内的比例不同，就形成不同的七七至，即我们后来所知的胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。这一学说被早期的师范教学系统所吸纳，应用到“因材施教”方法论中，流传至今。
到19世纪，佛洛依德、荣格等心理医学家从“分析”入手，开始专注于人类一场的心理活动，他们的理论被广泛应用于犯罪心理学、病态心理医学等领域。
早期的心理学一直和医学纠缠不清，直到20世界初，美国的马斯顿在《常人之情绪：DISC理论原型》一书中，才把心理学和神经学、生理学区分开来，并且第一次试图将心理学应用到一般人身上。
马斯顿致力于发展DISC，他在DISC的速写问卷中设计了24个项目，能够快速地评鉴不同的行为形态，并加以分析比较。这是一套放之四海而皆准的标准来评估和管理人的行为。
DISC现在已经发展成为全世界使用最广泛的评量系统之一。
D：dominance支配，代表着直接、控制与独断，在团队种扮演的是一个“指挥者”。即女王D
I：influence影响，代表着爽朗、友善、外向、激情与热情。他扮演的角色事实一个“社交者”。即段子手I
S：steadiness稳健，代表着谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心。他是一个“支持者”。即贤妻S
C：compliance服从，代表着组织、细节、事实、精准与准确，这一切是思考的结果，他是一个“思考者”。即老干部C
从四大类型的代表性词汇中我们便可以看出DISC每一种个性的主要倾向。值得一提的是，DISC的四种特质就如同四种元素一般，每个人都不只拥有单纯的某一种特质，而是由两种以上的特质组成的。
在不同的场景中，我们的性格也会呈现出不同的组合，比如工作中我们看重事情，追求结果，女王D和老干部C就更适合。
面对自己的上级或老板，最好想想他是哪种特质的人，最喜欢哪种汇报方式，以便让自己的工作更有效率。
接下来几天，我们将逐一阐述这4种人格特征的细节，你可以判断出自己的上级到底是哪种类型的领导者，在与之相处的过程中有哪些行为需要发扬、哪些行为需要规避。
D型领导者有哪些特点？
今天先来了解一下D型领导者。苹果前CEO乔布斯就是D型领导者的代表性人物，这类人个性鲜明总会激发他人最强烈的反应，他们让人爱也招人恨。
不幸的是， D型人是最有可能成为“领导者”的那类人，他们带来改变组织的力量，如果没有他们，那么组织如同失去了发动机。
D型人情绪易怒，最害怕被利用，以结果、控制为目标。作风直接、有压迫感、果断、好胜、自信、不摆架子。D在工作中表现出果断、反应快、擅长言辞、人际关系尖锐等特征。
因为以事为主，并要求一定要有具体的结果，所以他们厌恶犹豫不决、没有效率的工作方式。因为具有改革和创新的勇气，所以往往是公司的火车头。
但他们的通病是：没有耐心、不善于倾听、主观意识浓厚，他们会无意识地敲桌子、摇椅子，这些都显露出他急躁的个性。
他们的征服欲极强，相信事在人为，在他们的字典里找不到“困难”二字，他们有很好的抗压能力。他们不逃避，勇于面对，更重要的是，他们会将压力转给下属，因为指挥者的气场过强，所以不容易维系单纯的人际关系，他们周遭都是生意上往来的伙伴。
D型领导者通常有以下特质：
l 直接、控制、独断
l 独立，追求成功的动机强烈
l 喜欢掌控全局
l 节奏快，结果导向
l 喜欢挑战
l 好胜，企图心强
l 不太关注别人的感受，不容易关心别人或激励别人
l 容易与人保持距离
l 不信任别人
l 主观与自负
l 喜欢通过组织或权威来施压
l 主观与自负
如何向D型领导者汇报工作？
在电影《家有喜事》中有这样一个场景，电梯门打开，一身西装的余珠（吴君如饰）眼睛一扫，傲然走出电梯间，向公司走去，经过前台，继续向自己的办公室走去，这时一位员工向她汇报工作：“余小姐，这个设计行吗？”
余珠边走便是扫了一眼，说“OK”。
“谢谢！”这个员工马上转身离开。
另一位员工把文件递到她面前：“余小姐，请你看看这份文件有没有问题？”
“没问题，发出去吧。”员工转身小跑去处理。
这时从另外一个方向跑来的余珠的弟弟，双手各拿着一套衣服，与她并肩前进，急速地说道：“今天下午一点……两点半……四点……电视台现在已经到了……”
弟弟说完这一串，已经气喘吁吁。
余珠听了下来，淡定地回答道：“OK，再说一次吧。”
弟弟懵了，“呃……一点半要……不是，一点那个……哎哟，完了，我已经不记得了。”
D倾向于快速地决策，最喜欢做选择题，所以跟她将重点就好。“好不好”，她瞟一眼就指导重点了，立刻可以做决定。当有很多见事情要汇报的时候，千万不要像上面那位老兄那样啰嗦。
我们能理解这位仁兄，九九以前也常常这样——因为在这样一个领导手下工作，很自然会做充分准备，干脆把时间表背下来，并且一股脑讲得很快，觉得这样是理想得工作状态，毕竟D比较急躁，但这样对D却是无效的。
在上述情景下，跟D型领导汇报工作的正确操作是怎样的呢？
告知今天最重要的工作是什么，下一步要做什么。最后给她一张清单：“老板，你今天最重要的事事接受电视台的采访，接下来需要你马上去换衣服。其余工作就在这张清单上，有任何问题随时问我。”
D要的只是“我接下来要做什么”。抓到这一点，你跟D相处起来就会变得轻松。讲最重要的以及最紧急的事，让D知道一切尽在掌握中。
为了确保自己的目标达成，D对周围有很强的掌控欲望，“一切都听我的！”
D的能力都很强，能同时兼顾很多事情。有时候看上去不那么注重细节，但实际上她认为重要的事，哪些细节都逃不过她精明的双眼。相反，她与人互动并不敏感。老板莫名其妙骂你，你要先检讨自己的工作。
要让女王D这个指挥者得到自我肯定，你无需过多赞赏他们的个人能力，但要多表示敬佩他们的影响力。
与D型领导者相处的五大原则
前面分享了D型领导者的特质，以及工作场景中诸如汇报工作等注意事项，这里再详细分享下与D相处的五大原则。
1． 不要给D造成压迫感。
D习惯向别人传达压力，但却不习惯接收来自别人的压力。在应对旁人赤裸裸的威胁时，他的第一反应是“决不妥协”。
2． 汇报重点和要点。
向D老板汇报或讲述一件事情，最佳方法是先让他知道”这件事对他而言很重要“，然后简短地把重点或后果先说清楚，不妨再加一句：“您有什么疑问或者还需要了解什么细节吗？我可以随时再做补充。”这样的汇报方式对于领导者而言，便于决策。对于会汇报者而言，有利于探明领导者关注的重点。
3． 预防D过快做出决策。
D可能会用第一反应去回复下属的请示，因此不妨跟他说：“您先考虑一下，我明天再问您的答复。“领导也不是神，也有犯错的时候。给对方一些善意的提醒也很有必要。
4． 工作上的事情随时找他。
不要妄想等D不忙的时候再找他做决定，因为D永远在忙碌中。如果因为等待而拖延了时间，是她啊决策的时间压力增大，这时他反而更不会给你好脸色。D习惯多线程处理事务，只要是在工作上干净利落地请示汇报，他是欢迎你随时找他的。
5． 婉转地提醒错误。
一旦D做了错误的决策，直接纠正他很可能会遭到他出于捍卫权威的顽劣抵抗，因此这时候应该采取一些沟通策略，来达成彼此共同的目标。
不要说：“我觉得你所得很好，但是……“，而要说：”我觉得你说的非常有道理，尤其你提到……，这是让我深感佩服的一点。同事，从另外一个角度看……“
为什么要这么委婉？因为D在保护自己的权威，觉察反对的生硬方面，超乎常人的敏感。一般的套话没办法蒙混过关。后者用“尤其“两个字赞许了对方的某个论点，让对方觉得”不错哦，你有真的听进去“。在转折的时候，用了一个转折意味没有那么强的词”同时“，而不是“但是”，让话听上去没有那么刺耳。
所以，一旦我们不得不去纠正D的错误时，不妨使用上述句式，以便让他能心平气和地做出判断。事实上，这不仅适用于那些个性中D很明显的人，也适用于我们每一个人。毕竟，在每个人心中，都住了一个D。
最后，几点小贴士：D最讨厌别人做错了还不承认。千万要立刻道歉，不可以糊弄过去。D不喜欢在工作时扯人情，工作就是工作。不要期望D型老板或同事，跟你热情地打招呼。
和领导相处的艺术，关键不是你习惯和想用什么方式，而是要看对方接受哪种方式。看懂领导性格特质，学会与其相处的原则，加上你的努力工作，你会发现你们的关系会有质的飞跃。
