绩效管理都做不好，怎么提升企业组织的整体效益？

我国企业绩效管理在认知上存在的一些常见问题：

目前太多企业只有绩效考核，没有绩效管理；只有结果打分，或者打感情分，不管过程改善。甚至很多企业只知绩效考核、不知绩效管理。实施绩效考核的企业员工报怨的多、满意的少。为什么会这样？ 可能存在的原因如下：

第一、出发点错了

最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核扣回一部分。其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。

第二、方法搬错了

西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求其公平公正客观，否则，他就会被下属弹劾。西方社会重规则，中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会很难保证客观公正。不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通！西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。

第三、违背了多数员工意愿

这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到合格或及格水准，也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金。

第四、脱离企业实际

考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用，在自己企业不一定好用。即使是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。

第五、超越企业发展阶段

企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。

第六、管理者断章取义

企业的考核设计方案不错，但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。还有不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。

第七、员工不配合

员工的工作本身已经很饱满了，让他花费不少时间参加填表打分，考核结果出来以后又和工资奖金关联不大，员工认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。

第八，执行出偏差。执行时看老板或主管心情行事，再好的制度、再好的方案也执行不到位。

当然，绩效考核的高失败率，并不等同企业不需要绩效管理。大多数企业都需要改变不合适宜的管理观念、取消或放弃弊多利少、得不偿失的考核方法，寻找适合自己企业的行之有效的管理方式和考核方法，要擅于利用绩效管理系统或者绩效管理软件来为企业管理者做辅助管理，这样既公平合理，又提升工作效率。

绩效管理就是帮助员工提高工作成效，降低工作成本，改善组织运行效率，进而提升企业组织的整体效益。能够达成这样的目的就是好的绩效管理。

企业管理者到底该如何操作？ 该如何正确地进行绩效管理呢？

1、绩效考核指标的来源

绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标来源通常来源于以下几个方面：

战略目标：来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解；

流程分解：来源于公司业务流程中的关键点；

重点工作：来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等；

部门职责：来源于部门的职责分解或提取；

岗位职责：来源于岗位的职责分解或提取；

客户反馈：来源于客户的反馈，提出的建议或意见；

工作改善：来源于日常工作中发现的问题，绩效改善计划。

同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”。

2、指标的分解与转化方法

大多数情况下，我们的工作目标、岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的主要方法如下：

直接寻找法：直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标；

内容分解法：根据工作内容分类，将大指标分解成小指标；

PDCA法：利用“计划－执行－检查－反馈”循环分析指标；

QQTC法：可以按照数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对指标进行分解；

关键事件法：关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标。

3、绩效指标设置原则

SMART原则

指标的设定是否符合SMART原则，是验证一个指标设置的好坏的重要标准，所谓SMART原则，既是：

明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情景而改变。

可衡量（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。

相关性的（Relevant）。绩效指标要和岗位职责相关联的。

有时限性（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。

能量化的量化，不能量化的要细化

在实际操作中，大多数指标容易量化，称为定量指标；有些很难做到量化，称为定性指标。指标的制定有一句话：能量化的一定量化，不能量化的要细化。就是说尽量量化考核，只有能量化的考核，是最直接、也是比较公平的考核，不能量化的尽量做到细化，考核的指标要详细说明，做到什么样的程度才算做得好，不能笼统说之。不细化，很难考核到位。

指标数量

考核指标的个数一般是5―10个，设置少了，考核内容较少，不能全面反映工作状况；指标太多了，考核容易偏离重点，不能看出岗位的最重要的工作内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自己最应该做的。管理者应该选择一些目标管理、任务管理、绩效考核、积分管理、员工调查等管理工具，帮助企业做绩效管理为核心，规范企业管理,为企业价值分配提供数据依据的软件产品来做辅助。橡树云 - 目标管理、任务管理、绩效考核、积分管理等一体化员工价值管理云平台。欢迎关注（橡树云员工价值管理）公众号，了解更多关于绩效管理的内容。