非常时期的三个激励新趋势

前两周，有家我5年前提供过薪酬绩效服务过的企业联系到我，说是他们最近调整了部门负责人，新部门负责人到任后，对之前我们协助设计的薪酬绩效方案在运行过程中提出一些想法，想对方案做进一步调整，约我过去交流，本周五我到客户公司拜访这位部门新负责人。

实际上，这5年客户发生了很大变化，一是人员规模翻了一番，由5年前将近300人到现在将近700人；二是业务领域做了的拓展，由原来的两块主要业务到现在有三块主要业务，并且还有一些探索培育的新业务；三是客户高层领导做了很大的调整，除了5年前的总经理调整为董事长，其他高层领导几乎都是新面孔……

客户董事长和我反馈，之前的薪酬绩效方案这几年运行下来，整体达到预期成效，但是随着公司内部环境以及外部环境的变化，也暴露出一些新问题，希望我们能够协助其对方案做进一步调整，在调整之前，客户特别关心的问题是：最近企业的薪酬绩效激励有哪些新的趋势和特征。

一般情况下，我在企业内部经常和客户提及的一个观点是，我们设计的制度基本上能管企业3－5年，绝大多数企业规模翻1－2倍也可以，现在客户的情况是达到了前面两个“阈值”了，事实上也是该调整和修改的时候了。实际上，客户之所以关心当前激励的新趋势，在我看来，一个最重要的原因是当下外部环境、行业环境以及客户自身的环境较5年前都发生了太大的变化。

实际上，大概3年以前，包括疫情的第一年，我们在给客户设计激励约束机制时，基本上是建立在企业高速快速增长的大背景下的，以此为背景，我们对目标的设定、激励增量的设定、人员的管理等就会更为“激进”，但是我们都知道，最近三年，尤其是今年以来，绝大多数企业都面临极大的压力，首当其冲的压力是回款压力，现金流压力，很多企业一夜之间就瘫了……最近半年，我走访的企业，听得最多的哀叹声来自“回款”。所以，当高速快速增长的假设被迫转为低速、慢速、停滞甚至是负增长的时候，之前很多的逻辑就不成立，随之而来也就呈现了一些新的趋势和特征。

趋势一：从平均主义到区别对待。对于很多企业来讲，很早以前就提出要“打破大锅饭”机制，事实上，我们喊了多少年，就意味着它存在多少年，就好比我们一直喊狼来了一样，狼一直没来……不幸的是，狼终究还是来了，今年以来，大部分企业都切身感受到狼是真的来了。

实际上，在我看来，过去很长时间一直存在的“大锅饭”分配机制的根源在于企业“效益好”，或者说是“钱多”。很多老板信奉“钱能解决大部分问题”的管理原则，在内部分配上，基本上是让大家都好，所以“大块吃肉、大碗喝酒”的文化有了土壤，较早以前，我参与一家民营企业的调研，我们问其创始人“公司有什么显著的优势”，创始人想了很久，很不好意思又很自信地告诉我们——公司没啥显著优势，就是钱多。

当企业经营面临挑战的时候，就逼着领导者“一分钱掰开花”，这个时候“钱要用到刀刃”上就显得尤其重要，这就会迫使企业领导者真正区别对待企业内部不同的员工，推动企业打破大锅饭，分配就要向优秀才、奋斗者倾斜，不断地朝着“以奋斗得为本”的分配机制努力。

趋势二：从“高风险高收益”到安全保障。过去很多企业采取的激励原则基本上都是“利益共享、风险共担”，转化为具体的激励机制就是，只有极低的收入保障，员工绝大部分的收入来自其创造的可见价值——合同额、产值、回款等。

比如，很多采取“承包制”的企业就是典型的“利益共享、风险共担”经营模式，通常企业领导者会打造一个品牌，任何符合条件的人都可以使用这一品牌去市场上争取业务，个体只要交很少一部分费用给公司，剩下的自己分配……这一机制落到具体的员工激励层面，其表现就是员工到手的固定收入部分非常低，据我的观察，很多企业的生产、经营人员岗位，员工固定收入部分占总收入约20%，其他80%需要通过业绩来兑现。

过去很长一段时间以来，那80%都能兑现，主要是因为环境好，在这样的环境下，员工也乐意接受“低固定、高浮动”的激励机制，一是那80%的钱能够拿到，二是还给自己落下一个好名声——收入都是自己挣的，而现在这样的环境下，员工如果只拿20%的固定，他们就会非常没有安全感，甚至都不能安心的工作……

我的一位在建筑设计行业的客户和我讲到，他们过去到各大高校招优秀毕业生，尽管只给3000的固定工资，但是大家还是很愿意来，主要是因为他的师兄师姐告诉他们“3000只是九牛一毛”，大头在后面，应届生们也看到们他们的师兄师姐确定也是如此……客户的原话是说：过去，看上去是一碗白米饭，但是碗底有一整块红烧肉，而现在，谁也保证不了那块红烧肉还有没有，以及它有多大。

所以，这第二个趋势，一是应届毕业生更看重到手的收入，而非“画饼”收入；二是所有的求职者更看重自身的安全感，而非“利益共享，风险共担”式的激励机制，这也迫使企业在不断提升固定工资比例，提升员工安全感。

趋势三：绩效评价的周期更短、绩效考核更频繁。过去，很多企业考核都指“年度考核”，即对员工的考核是一年一次，每年年底的时候对员工开展考核，作为员工当年年度考核的结果，应用于年终绩效、评优评先、岗位调整等。

之于大部分人而言，过去的工作职能相对单一，加之企业的主要资源精力都用在经营和生产方面，所以很多企业一年到头都是年终做一次绩效评价，而渐渐地，管理者们发现，这种一年做一次绩效评价的方式，很容易形成“评价偏误”，就是很多企业都在对下属进行评价时往往只关注到员工最近1－2个月的具体表现，也就很容易让那些前面很努力，后面稍有松懈的人吃亏。

举个最简单的例子，大学时，有些同学平时不怎么去上课，但考试前两周他很认真地去上课，并且每次都坐第一桌，时不时还和老师互动，甚至课前课后还主要和老师交流，实际上，很多同学的主要目的就是给老师留下一个好印象，为考核通过在努力。

我最近三年服务过的企业，绝大部分企业都由原来的年度考核调整为季度、半年度、双月度甚至是月度考核。实际上，这除了避免因“近因效应”带来的评价不公外，最大的正面作用是做到及时的反馈，能够让员工在更短的时间内知道自己哪些行为是被鼓励的，哪些是被禁止的，从而推动员工创造更大的价值、发挥更好的作用。

就企业管理制度而言，在我看来，永远没有一劳永逸的时候，我之前和客户开玩笑讲，如果制定设计好就能够一劳永逸的话，那实际上公司是不需要管理人员的，只要请外面的公司设计一套制度就好了。所以，不断优化和完善各种机制才是管理者更有效的工作思路（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。