产品经理的第二本书(市场研究&计划财务基础)
市场研究、计划财务基础
市场研究/财务基础
第四篇 市场研究
最佳实践企业一般都会有一本相关业务信息的知识手册，形成机构记忆。产品经理需要为其职能领域编制和更新资料手册等。许多信息可能来自非正式途径获取，但对产品经理确实非常重要，不仅需要予以认真关注，还需要积极培养发展这种非正式网络。
了解销售人员呈交给企业的客户访问报告及其他报告，并据以建立竞争和市场反馈机制－若销售人员在此过程中能认识到其中的价值，区域间的信息分享可以提供各种创意。另外，如果他们的贡献能得到企业的认可，就会更有积极性。
行业分析师以及相关商业媒体从业人员都很关注外部趋势和竞争战略。领先用户是趋势数据的另一种来源。产品经理应设法创建专家信息来源网络，在制订计划或进行决策需要收集各种情报时，就可以利用信息来源网络。
基本步骤：建立和维持非正式信息来源网络
是否确定了对行业、产品和客户具有真知灼见的人员（如行业分析师、领先用户、重要客户、销售人员和分销等）？
是否经常联系？是否建立了一个互惠互利的信息交换机制？
确定研究问题：
一手数据研究是指为某一特定问题收集信息而设计研究方案的过程；
二手数据研究是指收集并非专门为本研究收集信息的过程；
定量研究是指通过从相当大的概率样本中获取量化的数据，来推断样本的总体特性；
定性研究是指从小样本收集很深入也更主观的信息。案例研究和焦点小组通常可以用来进行定性研究。
研究过程－首先，应尽量简明扼要地陈述营销或管理问题，遵循行动导向的原则。研究的真正价值在于帮助你做了什么，而不只是让你知道了什么，具体化问题；然后，提供足够证据以证明这是一个值得研究的问题。最后，应该指出还有哪些衍生的具体问题，以及解决这些问题的可行的研究方法。
确定研究问题工作表
环境扫描/综合分析
营销研究创意构思一
行动方案
营销研究创意构思二
对需要确定的研究问题，最迟可以在什么时候回答？倒排时间安排……什么时候应该完成数据收集工作？什么时候聘用和培训访谈人员？什么时候完成问卷设计？企业内部－时间/能力/资源还是外包实现－书面招标书。
二手数据研究哪些行业协会的资料可以帮助你更好地了解问题？企业以前的研究文献是否能够帮助该阶段的评估？是否政府统计数据预测未来趋势，或有何合适的领先指标？
市场分析
步骤一：明确研究问题
你是否明确阐述了营销问题、衍生问题及相关的研究方法？除了你想知道的之外，研究的重点是否放在了将要做什么上？在进行一手数据研究前，是否仔细分析了二手数据？你已经知道了什么？能否在不需要进行研究的情况下，就进行决策？需要对目前的环境进行横断面研究，还是需要做长期的纵向研究？错误决策的风险是什么？计划的研究是否用来验证已做出的决策？（若是，请别做这一研究）企业内部是否具备了开展研究的专业知识和资源？有哪些研究和分析可以在内部进行？又有哪些可以外包？
研究设计及进度安排：交叉进行，没有明晰的先后顺序之分，选取调查方法类型。焦点小组、实验与市场测试都是很重要的市场研究方法，调查方法－邮寄调查可能比较适合定量研究，人员访谈则比较适合定性研究。
样本选择是研究设计的一个重要部分。你想获取什么样的总体信息？你应该调查当前客户、过去客户，还是非客户群体？某一规模或行业的企业比其他更重要？但样本数据只能反映从中抽取的总体特征。
样本大小是另一个需要考虑的重要因素。一般来说，如果定性研究，相对较小的非概率样本会比较合适；如果定量研究，抽取较大的概率样本。样本大小取决于总体差异性，从同质总体中抽样就需要抽取较小的样本；随着总体的异质性程度的提高，样本大小也应相应增加。
步骤二和步骤三：研究设计及进度安排
你是否根据所需数据的类型而选择了相应的调查方法？你是否明确阐述了期望回应者（如总体）的基本情况？样本大小是否充分反映了总体的差异性？
确定现场研究过程：列出可能要进行邮寄、电子邮件或电话调查的潜在受访者名单，还应聘请或培训电话调查或人员访谈的工作人员。
产品经理经常需要参与抽样框的选择或确定，“错误”访问者获取的信息无法满足项目的要求，回复率低可能会误导。有必要与分销商名单提供者或直复营销机构合作，以便选择最合适的名单。应该以多种方式接触受访者，并将这一费用列入预算中，以提高回复率。
有必要对采访者进行监督指导，保证他们所收集信息不含偏见，具体包括：调查内容、调查开始结束时间、如何选择受访者、如何进行访谈及如何与受访者建立融洽的关系、如何提出问题及提问的次序、如何选择探索方法，鼓励对方回答和帮助记忆、如何分析检查问卷、如何处理已完成的问卷、何时和如何支付拜访者的报酬。
步骤四：确定现场研究过程
你是否有一份可进行抽样的完整的受访者名单，其中包括姓名、地址、电子邮件和电话号码等信息？该名单是否能够反映要研究的群体？为提高回复率，你是否考虑了多次联系潜在受访者的激励措施、所需能力和时间？如果进行电话或人员访谈，采访者是否应接受培训？你是否建立了质量控制机制？
问卷设计：说明信、填写说明、问题的内容/措辞/回复格式/顺序、分类数据、结束语。只有在问卷（数据收集工具）进行预测试及完成相应修改后，问卷设计才算结束。
说明信－受访者第一印象，专业、礼貌，鼓励受访者完成问卷。应解释如何选择受访者、该项研究发起人和研究项目的重要性、问卷信息的保密性或是否匿名等，以及问卷管理，比如如何回收，何时回收，怎样回收及奖励措施等。
填写说明－（有时需要）尽量简洁明了，并能把问题清楚地分开。需要范例则需要谨慎选取，避免偏见。
问题－清晰地反映研究目的。尽量避免问一些与研究目的没有直接关系过多余的问题。有时需设计过滤性问题来验证或解释随后的回答。问题措辞应清楚、客观－如果两个问题比一个问题更清晰更好明确回复，就两个问题。开放式问题（定性）还是封闭式问题（定量－数据库分析，需要精心设计）。
回答应该“互相排斥切完全穷尽”，无遗漏。问题的排列顺序合乎逻辑（不确定甚至可以AB两个版本问卷），常见方法是漏斗深入法，开始问题比较宽泛且简单有趣，逐步缩小问题焦点且更难更敏感。
类别数据－包含人口统计特征方面的分类数据，以便对结果进行交叉列表分析。受访者有回答倾向。
结束语－感谢花时间，提醒礼品，鼓励寄回已完成问卷。
预测试－交给潜在受访者，评估他们完成问卷的能力，并决定是否需要修改措词，或添加不同的问题。
步骤五：设计问卷
是否写了既专业又能激励受访者填写问卷的说明信？问卷中是否有明确的填写说明？对研究来说，每个问题是否都是充分必要且合适的？措辞是否没有偏见？回答选项是否包括了所有可能的情况并无交叉重复？问题顺序是否符合逻辑？是否把相似问题归类在一起？问卷是否包含了人口统计方面的问题？在正式使用问卷前，是否经过预测试？
数据的搜集、编辑和编码
搜集－应建立确保回访和质量控制的系统，定期检查已完成的问卷，以尽早确认比你修正任何人为的错误或偏见。
编辑－检查数据收集表的过程，确保数据收集是遵循说明/指示来完成的，保持完整和前后一致。对问卷中潜在的问题，需要做出如何处理的决定。取消？人工修改？忽略？
编码－给问题的回复分配数字的过程，以便定量分析。应根据不同的内容而非文字进行编码，而且还要注意某些书面选项需要多个编码。编码数目限制在可控范围内。
步骤六：搜集、编辑和编码数据
在搜集过程中是否设定了质量控制点？在输入电脑程序前，是否已对数据收集表进行了编辑？为方便交叉列表和其它分析，有没有编制编码将书面回复进行分类？有没有将相关信息输入电脑程序？
数据处理和决策－分析研究结果。回复内容整理成简单表格，检查是否有离群数据或遗漏，根据问题类型采取相应的分析方式。交叉列表分析，选择合适的统计方法很重要。
类别量尺：分类名称，比如男女性，常用百分比表示。
顺序量尺：有次序的分类，比如好/较好/最好等，类别条目不等价。
等距量尺：类别间等距，可计算平均值。比如1-5的评价度。
比例/等比量尺：绝对的零值。不太适合市场研究，更适合科学研究。
最后一步是决策。若不能，则研究没有完成目标
步骤七：数据处理和决策
是否可用一个调查结果的简单表格来确定数据输入中的随机错误或在编辑过程中没有注意到的异常回答？是否使用了与问题类型相应的统计方法？是否对研究结果进行了深入思考和评估，从而做出合理的决策？
关键要素
与经过选择的销售人员、行业分析师及其他对市场及竞争等方面有见解的人员建立并维持良好的关系。
根据在知道结果的情况下将采取什么行动的角度，来明确阐述研究问题。
如果可能，尽量采用多种接触方式，以提高回复率。
切记，根据样本数据得出的结果，只能用来反映其总体的情况。
精心培训采访者，最大限度地降低人为偏差
设计问卷时，尽可能鼓励诚实、积极地参与，尽量避免引起任何偏见。
在大规模的收集数据之前，应对问卷进行预测试。
在数据的搜集、编辑和编码过程中，应建立质量控制点。
根据最初的研究目的分析数据。
调查清单
1. 营销计划问题
在不做任何研究的情况下，你是否能做出决策？
企业内部是否具备足够的技能来进行市场研究？
如果需要外部的帮助，是否已评估过可能的研究供应商？
是否对要研究的问题有一个明确的界定？
是否为研究项目设定了完成的期限？
2. 研究设计问题
是否确定了需要的是定性还是定量数据？
是否需要不同类型的研究设计方案？
研究设计是否与要求的进度计划一致？
3. 调查设计问题
为了确定哪个最适合要求，是否比较过电话调查、邮寄问卷、人员访谈和电子邮件调查的优缺点？
是否选择了合适的调查总体和样本？
为完成研究目标，选取的样本是否足够大？
在设计研究项目的进度和预算时，是否考虑过多次接触受访者？
如果研究中要用到访谈人员，是否对他们进行了训练？
在预算中是否考虑了给受访者的回复奖励？
4. 问卷问题
如果采用邮寄问卷方式，是否已准备好合适的说明信？
问题是否能得到受访者诚实和认真的回答？
在问卷中是否给受访者提供了清晰的填写说明？
问题的答案能否让你区别出不同类型的回复者？
每个问题都是一个独立单一的问题吗？
问卷中设计问题是否不带任何偏见？
整份问卷的布局是否看起来很有吸引力并容易完成？
5. 数据分析问题
是否对回收的问卷进行了编辑，以保证问卷的质量？
是否为开放式问题编制了编码本？
在输入数据之前，是否对所有问题进行了编码？
是否检查了输入数据的准确性？
为了确保使用合适的统计分析方法，是否对问题的衡量方式明确了类别/名义、顺序、等距和比例/等比等类型的量尺？
是否为研究报告的使用者准备了适当的视觉工具来呈现最终的研究结果？
第五章 计划的财务基础
产品如果需要在企业内生存发展，就必须向财务管理人员陈述或与其讨论业务情况（无论是年度预算审批或新产品开发）。
利润表（一定时期内某一企业、业务单位、产品线或产品经理的收入和支出情况）和资产负债表（企业在某一时刻的资产、负债和权益状况）。如果不考虑外部筹资因素，各会计年度资产负债表之间的差异就是由利润表所引起的。
为不断改进与企业整体业绩相关的产品和服务的长期财务业绩，产品经理应建立财务计划、预算和控制的框架。
评估产品线：固定成本（总额不变，单位成本随业务增加而降低）+变动成本（与某一给定业务活动直接相关的成本，也称交易成本），设法区分固定成本和变动成本才能进行更细致的分析。半变动成本/半固定成本/共同成本－有助于产品经理计算边际贡献和盈亏平衡点。
利润表与资产负债表
产品的边际贡献是其售价用来弥补所发生的固定成本（如果销售额低于盈亏平衡点）或为企业利润（如果销售额高于盈亏平衡点）做出贡献的数额。单位边际贡献是单位售价与单位变动成本的差额。某产品售价80，单位变动成本30，卖出一件贡献50，弥补所发生的固定成本或产生利润。
盈亏平衡点是固定成本总额除以单位边际贡献。若固定成本为150000，盈亏平衡点就是3000件产品；把利润目标50000加到固定成本，目标销量就是4000件产品。
步骤一：明确与产品线相关的成本类型
确定产品的变动成本和固定成本构成。利用这些信息制定适当的边际贡献利润表。计算边际贡献，并评估当前销售量是否超过了盈亏平衡点或目标销售量。
弹性产品预算：产品预算是进行计划和控制的必要环节。大多数产品预算是按标准利润表演变而来的，侧重的是理性预测产品经理责任范围内的收入和成本。可根据产品、客户、市场、区域或其他任何有助于改进决策的类别来编制预算。此外需为新产品开发、销售人员培训会议或其他与产品相关的项目编制单独的预算。因此，某一会计年度的整体产品预算，应该与产品在未来2-5年的战略财务计划一致，也要与产品经理的项目预算一致。
采取积极还是稳健的预算，取决于企业的财务管理理念。积极－根据最乐观情况编制预算，期望产品经理能够完成预算的数据；稳健－根据最悲观情况编制预算，预期产品经理会超额完成预算数据。
编制产品预算，先估计收入和成本（理想情况是由产品经理、财务、营运及其他相关职能部门共同编制）。收入预算等于预期售价乘以预期销售量。售价和销售都会存在一定程度的计划偏差，从而引起实际情况与预算之间的差异。成本信息取决于成本固定与否及内部对共同成本的分摊意见。成本偏差会导致预算偏差，产品经理越了解预算偏差的基本原则，就越有能力采取必要纠正措施。
若想确定实际销售业绩是否确实令人满意，就有必要准备一份用实际销售数量编制的基本预算和弹性预算，然后将弹性预算跟实际情况比较。
缺乏效率－变动成本超预期
步骤二：制定弹性预算标准
在编制预算时，应采用什么样的单位售价、变动成本、边际贡献数据？（如果你负责一项服务，“单位”可以是每小时/每个消费者或其他合适的变量）
差异由哪个变量引起，产品经理要分析销售数据引起的变化情况。需要和企业不同部门的同事一起制定适当的预算标准。最合适的销售单位是什么？箱/盒/盘？发货还是收货算销售？根据客户、区域、订单大小、销售条款还是多个变量一起划分销售类别？统一预算编制形式还是部门不同？是否需要将预算与历史绩效、其他产品销售或特定目标进行比较？预算编制需要详细到什么程度？什么情况属于过于繁琐，使之失去决策价值？
步骤三：确定最佳的销售类别，以研究产品预算与实际绩效的差异
产品经理可以得到什么样的信息来最有效地提高决策能力？这些数据能否丰富以前的预算标准？能否将这些信息转化为可以跟踪的比例（如每批货物装运成本）来展示变化情况，以便及时采取纠正措施？
产品成本计算
许多企业采取完全成本法或吸收成本法，将制造费用全部分摊给产品。传统会计建立在完全成本法基础上，产品不仅需要承担其直接材料成本和人工成本，还需要承担需产品相关联间接制造费用－有时无法明确产品、产品线或产品经理的真实贡献，错误或无效的产品成本信息会影响产品决策。企业存在闲置产能时，产品就要承担更多的间接费用。
更好的决策需要区分固定成本，采用直接成本法或作业成本法。也是将成本分配给发生成本的实体，在不同环境使用且方法不同。理想情况下，区分固定成本能稳定单位产品成本，并确定闲置产能。直接材料和人工成本显然与特定的产品生产过程直接相关，还有其他与产品直接相关的成本，比如某人投入到多个产品。企业可以根据作业成本法来确定由不同产品和产品经理引起的活动，并利用这些信息分配活动成本，比如营销沟通费用对不同产品有不同的时间。
完全成本分配法淘汰标准型
固定成本项目与不同产品线之间的关系
细分后需要考虑淘汰成本转移
成本费用分类有助于回答三个重要问题：如果某类产品停止了生产，哪些成本需要消除？又有哪些成本需要转移？短期定价的成本底线是多少？这些成本的开支是否有助于完成既定目标，还是需要对产生这些成本的当前活动进行调整？
在决定淘汰某项产品前，必须明确产品承担的间接成本是完全消除了还是转移给其他产品（可能导致其盈利甚微甚至亏损）。
步骤四：确定哪些固定成本需特定产品或客户直接相关（作为产品成本计算方法论一部分）
再对产品或客户做出决策前（尤其是合理化的改变），需要明确决策回消除哪些成本。这些特定产品过客户会带来哪些成本？
产品决策应该关注未来，即使成本是由特定产品引起的，产品经理真正需要解决的问题是这些成本是否与未来决策有关。实践中，明确相关成本信息其实是很困难的，这是因为我们运用了历史成本开预测未来成本，预测一般都会存在偏差。
从成本或价格的变动来预测收入变化，也是一种基于类似的历史数据的最佳猜测过程。比如增加促销广告、提价或降价，每种方案我们都可以考虑最好、最坏及最可能情况下的结果。除了直接比较，查看最可能情况下的利润变化情况，还需要解决其他问题。每一方案的风险如何？特别是第一方案，需要投资？是否值得投资？投资于其他项目会不会更好？
步骤五：在对产品成本分析中需要综合考虑概率和风险
在比较不同方案时，需要考虑每个方案在最好、最坏和最可能情况下的各种结果及各自发生的可能性（概率）。然后再选择未来收益最佳的方案。
评估投资方案：产品经理经常需要对新产品、促销活动或其他营销相关项目的投资方案进行战略评估。
大多数方案只需要进行简单的成本收益分析，但有些方案（主要是新产品开发）则可能需要进行更详细的财务评估。资本预算就是用来处理企业内部项目优先顺序的一种财务评估方法。是否批准这些资金支出项目，取决于未来能为企业带来多大的收入，以及收入能否超过成本支出，而且超出额度需要达到某个可以接受的数值。最常见的投资分析模型有投资回收期、会计收益率、净现值NPV、内部收益率IRR等。
投资回收期模型和会计收益率模型不需要考虑货币的时间价值，这类模型适合于只需用很少现金流就能收回成本的投资。这两个模型可以有效地评估产品经理提出的很多资本支出项目。
投资回收期是指某一新产品或营销项目賺取足够的净收入以收回期初投资成本需要的时间（年月计算），管理层确定投资回收期，作为评估这类项目的标准或门槛。
会计收益率（投资收益率或投资报酬率）决定某项投资每年产生的净收入占初期投资的百分比。管理层确定可接受最低会计收益率作为后续采纳项目建议的评判标准。
上述两种模型都忽略了现金流的时间价值。对那些风险较高、投资额较大或投资回收时期较长的项目，更适合采用了货币时间价值的资本预算模型。大多数分析师会使用现金流量折现的分析方式来评估项目。其中的关键之处在于：一定数量的货币，其未来的价值小于今天的价值。而净现值和内部收益率都考虑了货币的时间价值。
某一项目经理净现值是根据期初投资时间计算的，是未来各年净收益的总现值和期初投资额之间的差额。如果用今天的货币开表示未来现金流，假如未来现金流大于期初投资额（即净现值大于零），那么这一项目就是盈利的。但这一模型并不能反映出投资项目的收益率，而收益率对项目间的比较是非常有用的信息。
比较不同项目时，可用现值指数（净现值的修正）来进行评估。现值指数PVI是未来现金流量现值和投资额现值的比率。
净现值和现值指数
内部收益率是指能使未来报酬的现值和投资的现值相等的折现率。需要确定项目的收益率是否在可接受范围的之内。相对于低风险的项目而言，企业要求高风险的项目产生更高的收益率。收益率应大于银行“无风险利率”，也应该大于放弃可能从其他投资中获取收益的机会成本。
不管使用何种模型评估资本投资项目，产品经理都不能期待这些模型替自己做出决策。计算结果只能作为决策参考的依据，要进行决策还应考虑其他诸多因素。请注意，这些计算都是基于大量的估计之上，例如：期初投资、项目直接成本、将需求估计转换成销售预测、实际销售价格、现金流产生影响时点、产品生命周期。
每项估计一般都会产生预测误差，而在分析中应考虑这些误差。此外，竞争定位、品牌资产保护和长期稳定性等定性因素，也应是投资评估不可或缺的部分。
步骤六：确定企业评估资本支出的标准
根据步骤五，你应该理解资本投资项目的结果产生的概率和隐含的风险。你所在企业采用什么门槛收益率来审批相应风险程度的项目？你是否也考虑了定性因素，来平衡或重新定义企业所设定的这些标准的重要性？
关键因素
与财务部门一起确定你所管理产品的固定成本和变动成本。
制定编制弹性产品预算的相关标准。
尝试运用不同的销售统计方法，从而找出最有用的决策工具。
产品的成本数据是决策的一种工具，但不是唯一的标准。
按照费用支出的大小顺序来评估成本项目，并确定成本效益有待改进的方面。
不要只用历史数据来分析成本，还要分析其与未来决策的相关性。
熟悉企业在评估资本支出项目时设定的门槛收益率。
不要指望财务分析能替你做出决策。
