强有力的管理沟通

沟通的上帝视角

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结构性对话=响应情绪+确认事实+看见诉求+明确行动

调节自己的思维透镜：

• 红灯思维，沟通完破坏了关系，阻滞了目标的推进。
• 绿灯思维，沟通完加深了关系，推进了目标的进展。

批评=还原事实+刷新动作+闭环节点+重启目标

• 批评布什为了让他服，而是为了让他变更好。
• 批评不是告诉他哪错了，而是告诉他怎么样才能对。
• 批评，不是否定，不是责备，而是刷新。
• 批评的最后，是让他带着目标走，而不是带着批评走。
• 扬善于宫廷，贵过于密室。

教练的信念

• 教练就是释放人的潜能，帮助他们学习，而非教导他们；
• 教练工作的重点是培养对方的觉察力、责任感、自信心；
• 要提升觉察力、责任感和自信心，最好的方法就是提出有效的问题”；

1-明确目标

• 你想要实现的日标是什么，具体来讲是什么?
• 实规这个目标对你的价值和意义是什么?
• 刚刚你一直说，不想要这些，你到底想要的是什么？
• 如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
• 你看到什么或者听到什么，就说明目标完成了?

2-描述现在

• 现实的情况是什么?
• 你如何知道这是准确的消息?
• 影响目标达成的要素有哪些？还有呢？
• 其中可控的因素有哪些?
• 最重要的是什么?
• 到目前为止，你已采取哪些行动?
• 都有谁和此相关？他们分别是什么态度?

3-设定未来

• 为了改变目前的情况，你能做些什么？
• 调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
• 实现目标后，你会有什么感觉，为什么？
• 一个月后，假如已经达成目标，你觉得最关键的是什么？
• 假如能有一小步的前进，你会做什么？

4-突破困境

• 你的偶像（标杆）是谁？你最崇拜/欣赏的是谁？
• 如果是他，在面临同样的情况下，他会怎么做？
• 是什么导致你认为自己不能像他那样做？
• 假如你的资源、机会足够，你会怎么做？
• 如果要从6分进步到8分，你可以做些什么？

如何让反馈有段位？

A- 你太没用了！（人格化批评，摧毁自尊和自信，不含任何有益的成分。）

B- 这个方案简直一无是处！（批判式评论，也会摧毁执行者的自尊，尽管程度稍轻，但没有给予任何有关改进的建议。）

C- 你的方案内容清晰、简洁，但其编排和表述方式，大家会感觉有些粗糙。（避免了批评，并给出了改善的方向。但是仍然太过笼统、不具体，也没有给予执行者自主权。）

D- 你对这个方案的感觉的如何？（给予了执行者自主权，但通常会收获无意义的回应或价值判断，比如一般、还行、差不多、挺好等。仍然没有一些有建设性的描述和建议。）

E- 你认为咱们方案的主要目的是什么？你认为我们现在的方案，在多大程度上实现了这一目标？你是否觉得还有其他方面需要强调？你觉得应该如何调整？（递进式提问，让执行者拥有了对自己工作内容和绩效表现的评价权和自主权。让执行者在安全、不防备的状态下，由浅入深地锻炼了觉察力和思考力。）

欣赏式探寻结构下的会议主题：肯定型、未来型、拓展型

• 如何解决客户投诉➡️如何更好的服务客户？
• 如果降低员工的离职率➡️如何创造更开放的氛围？
• 如何削减开支➡️如何提升人均产值？
• 如何更好的控制渠道商➡️如何帮助渠道商更好的发展？

针对新生代员工的管理建议：

1、给出明确的目标期望，然后不要过多干涉。
2、缩短目标评价周期，可视化进程，小步快跑、迭代成长。
3、及时反馈：表彰、批评、建议，对事不对人的反馈。
4、出其不意，且惠而不贵。心酬比薪酬更重要。

如何对事不对人的反馈？

如果一个人从小接收到的都是“针对人”的认可和反馈，那么当他进入社会面对他人的否定，他也会默认为那是对他整个人的否定。

反馈公式：行为+感受+评价

鼓励🆚表扬

1、鼓励：即夸奖别人的努力用功，会给别人一种可以掌握自己的感觉，成功与否掌握在自己的手中。——鼓励通常针对态度和过程。
2、表扬：夸奖别人的聪明天赋，相当于告诉别人成功不是在自己掌握之中，往往会让人在面对失败时，束手无策。——表扬通常针对结果和成效。

多鼓励、少表扬，
多描述、少评价。