项目管理部门合照

在京东的477天估计是我职场生涯里最沉淀的日子。我曾对我的朋友说过，和君咨询让我打开了视野来认识世界，而京东则是让我沉下心来做事来认识自己。

虽然已经离职一个多月，虽然已经有同事写了京东的448天，还是很希望自己能将在京东的总结和反思记录下来，以记录那段岁月和时光……还能想起接触过的每一位业务，产品经理，研发，测试同学，似乎还能感受到那些加班到深夜气息。感受到带项目时的工作状态，感受到忙碌又充实的日子。

（此篇有点长，我也是断断续续好几天才写完，如果你对互联网大平台组织感兴趣，如果你对项目管理感兴趣，如果你对京东感兴趣，那么你可以慢慢看……）

京东项目那点事儿

平台部门的项目管理部

京东的工作方式除了采销同学日常与商家朋友的运营外，更多的工作多以项目形式发起和完成的。

首先交代下我所在的部门背景：（此部分可参阅京东2019年战略报告）在京东商城的大的部门结构里，有前端的各个业务端口，比如商场主站、无界零售、微信域、海外、7fresh等(这些都是C端消费者真切感知京东的窗口，而为了更好的服务这些前端的业务端口，就有个相当庞大的”中端“了，而中端又分为不同的层次，有专门做业务运营的事业部、有像我们平台生态部门服务业务部门并向各端口输出平台化能力（任务重大啊），还有我们项目接触很多的技术中台、数据中台等等；最后还有像行政、人力部门等后端的部门。互联网公司组织的调整已经斯通见惯，但是京东在2018年和2019年初调整结构后，我认为是相对清楚和科学的架构。京东商城的战略不断迭代完善，组织架构应该随着企业战略发展调整而变化。大家都知道，近年互联网消费者红利已经消失，获客越来越难，这就要基于原有的业务不断的创新，产生创新的项目。更好服务商家，从而更好服务消费者。

所以，从公司大的结构和时代背景下，看出我们平台生态大部门是具有非常重要的意义的，而我们项目管理部是平台生态“组织管理”项目的部门，而且是平台对于部门赋予很好的期待，望能落实公司以及部门的战略项目，并且成为平台的横向支持部门，促进组织的协同，我们部门正是在这样一个部门。

小组照片

京东项目管理的角色

好了，那做项目经理到底我们做什么。我的小组长跟我说过很多次，项目经理是把合适的人，放在合适的位置上，做合适的事。这短短的几个“合适”就非常不简单和有学问。对的，我认为，做项目管理不仅是要“管事”更重要的是“管人”。在我做项目经理的这段时间，总是会觉得自己的“领导力”不足，无论是自己的管理技能和个人魅力都需亟待提升。

在京东项目管理是一个相对弱矩阵的结构，如果有一个新的业务需求和战略方向，就要从不同的部门抽调出所需的项目成员成立一个项目组，确定项目owner和项目干系人，明确项目时间、范围、以及项目目标、价值等等。然后这个项目组就要开始实施了。有的创新的业务方式、或者战略项目会连续做上几年，但是一般的项目阶段都以2-3个月为一个项目周期，这样方便管理和跟进，而且我们部门在不断推行“敏捷管理”和“教练式管理”的方式，就是希望整个大部门的项目管理方式更加高效和规范化。我认为，项目经理这个角色在项目里，是非必需品却重要的存在。像是马斯洛需求层次的自我实现和自我尊重，可能比起解决项目业务逻辑和业务需求的业务同学、和实现产品设计和产品需求的产品经理，亦或者实施产品完成的研发和测试等同学来说，也许项目经理并不能做出什么具体可衡量的内容，但是如果一个项目没有项目经理，项目组伙伴们总觉得缺点重视或者支持。也许大家会将项目经理当做组织大家以及解决项目风险的人。但是项目经理远比想象的可重要的多。

项目管理的全过程在PMP有非常清晰和关键的五大过程组和十一个管理内容，42个管理过程，但是我受益于一位美国的项目管理培训老师，非常简单的3个管理工具就足够你完成一个漂亮的项目：FDD、WBS、Risk Matrix，FDD（ i remember it as thus)定义你的项目价值描述，项目的目标即项目的时间范围和质量要求（项目铁三角）以及项目经理授权书（这个对于给项目经理名分和授权非常重要）；WBS定义项目内容的逻辑关系（这个在我一个项目中体现的非常重要，后面会说到）、项目干系人，以及责任分工矩阵，以及具有时间限制的甘特图和里程碑；Risk Matrix定义项目的风险处理的原则，处理方式和处理对策。这么复杂的项目管理是不是在项目中真的会用到，我认为如果你想更有质量和更高level的实施一个项目，用上PMP的这套管理体系完全不为过。

但是事实上，每个公司可能在不断的内容和层次上些许有些不同。在京东，项目管理更加看重项目价值描述（但也不全面）、项目风险管理、项目人力资源和沟通管理，相比项目的成本管理、项目的采购、质量管理等可能更重要。这是基于京东的本有的组织结构和工作方式上，京东除了刚说的不同的大部门，各一级部门下也有很多部门，三级部门分工，一个项目也许你需要协调四五个一级部门下的很多子部门，所以沟通管理、人力资源管理显得尤为重要；风险管理比起成本管理和质量管理显得重要的原因，我的理解是，因为互联网公司，尤其是头部的几家公司，在响应时代市场变化需要尽快做出反应，来抢占市场赢得先机，所以有业务就得去干，先是保证项目落地下去，产品出来，而产品是否能有得到很好的效果、以及后续的长远运营和实现业绩发展可能就需要反刍和后续思考了。

与林老师合影

项目实施过程

业务方

那么，一个项目到底如何实施？京东的业务一般都有业务方发起（一般是业务事业部门、或者领导的要求），在此在追溯下，业务部门的需求又是如何发起的？这就是需要我们重视和思考的了。我刚开始做项目的时候，就直接接受项目，刚开始对这块并没有重视，但是随着项目推进，你就会不断反思，项目需求背后本身的需求合理性，以及项目价值，你实施的业务模式是否正确，业务假设是否合理，这个业务发展是否长久，产品做出来的业绩增长如何，运营和商家声音如何？所有的问题都会影响项目的实施和项目的地位（项目的重要性）。我在接受一个项目在实施到项目第4期的时候，用了近一周时间专门到各个事业部进行调研，与采销同学、与遇到的一两个商家朋友聊商业模式，我认为比我个人闷头推进项目更加有意义和效果，让我全面而深刻的理解了项目，从而也对我之后更对项目方向有把控。所以，消费者调研、商家调研，以及新项目的可行性分析，在京东是需更多加强的。

项目owner

业务方部门的领导一般成为项目的owner，owner非常重要的权重是对项目成果负责，从而需求对项目价值、项目实施过程中给出指导，争取项目资源都少不了。尤其是项目在遇到无法与其他一级部门PK研发资源，和项目产品出现风险无法解决的时候，就需要owner协调其他部门领导给予支持，内部称为“升级”。所以项目经理的一个困扰就在于处理各种延期风险和升级问题。

项目干系人

这part 也许是非常需要细致讲解的。你知道京东组织部门较多，而当从不同的部门抽调出同事组织一个团队一起工作的时候，尤其是还涉及到其他的一级部门的时候，就会出现很多各种各样的情况。所以说“管理是门科学，更是一门艺术”这句话不假。我所实施和接触的项目都是较大的创新业务项目，一般都是涉及到200-300人的项目，而核心干系人也得有30-50人，那么如何牵涉多人的项目，如何识别、管理、沟通干系人呢。这也是新到京东的项目经理最初需要学习的课题：就是找人，找到合适的人，如何在京东ME搜人，以及如何与同事建立连接，说明你的诉求和来意。虽然找人路上一路坎坷，好在你找到了人，京东的同事讲求“24小时”回复原则，你的咚咚、邮件，有人连接你，你也要能马上参加到他们的会议，参与业务讨论和给出回复，至少在面子上也要给个答应何时能参加会议。项目干系人中，非常重要的是，主产品，主业务、主运营。主业务同学代表业务部门说明业务需求和实施业务产品的追踪，主产品把控项目产品的产品逻辑，主运营就是将项目的产品和业务运营提升。当然还有主研发、主测试、主设计，每一个岗位都非常关键。所以项目经理初带项目就需要尽快理顺项目团队的各个人的分工角色（项目的架构）而且让每个人都非常明确。如果没有在前期建立共识，后期会有很多问题，我得我一个项目的教训，在项目已经实施到第四期的时候，还因为项目成员无法满足项目对于其职责的要求而出现矛盾和干戈而苦恼，不断开项目分工和职责的会，依旧于事无补和反而让项目成员心生厌倦。那怎么更好的分工呢，我认为最好的就是“基于基本原则下的自主选择”就是“聊出来的”，就需要项目经理与项目成员提前沟通他的项目内容，项目期待，如果不能满足，及时反映和解决。

项目经理

此Part，单独说的无趣，穿插各个环节说吧。但是很想强调一点的是，项目经理这个活儿，你说它深奥无比，做出很漂亮的项目管理也有很多学位和讲究，你说它简单替代性强，确实基础事务性工作也就是那些。但是往往可悲的是，别人常常没有更深理解项目经理的价值，而作为项目经理的个人也没有发挥自己的意义和深远影响。我在京东很感触就是，"别把项目经理当做组会的！”只是把项目经理当做组会约会、发会议纪要、发项目周报的人，那真的是把项目经理变low了。

开会纪要&周报&升级&知识资产

前面我们把项目里的所有人介绍完了。下面我们说“事儿”。项目中最多的activity当数开会。聊需求开会，聊产品方案开会，聊升级开会，而且不止一次会议就能确定的，必不可少的启动会、复盘会、计划会，还有每日的站会、每周的项目周会，等等。会发现同事都忙着从这里到哪里开会，记得我项目紧张的时候，从早上9点到晚上8点多，一天8个会，没有空余时间，所以项目经理都是在大晚上腾出手来，开始整理项目资料，梳理项目计划，撰写会议纪要，发送项目周报，自然加班是少不了。你看哪个部门走了，项目管理部可能都还坚守。关于项目周报，我认为是京东非常特色，也非常有意义的一件事。认为通过周报/日报，你会对同事的工作有了解，也会对他的思考有认识，而且层层上报，通常项目周报都是由项目经理撰写，发送项目所有干系人和各位领导。但是因为每周的周五、周六大量的周报袭来，项目关系人太多，导致项目周报积压，所以我一般会将项目核心成员以及部门同事领导的周报浏览。“升级”更是京东的一个主流的特色的文化，我认为，升级是为了快速解决资源分配问题，这在京东是有效果的，但是不能将这个作为主导解决问题的方法，需要重新思考是否这个真正解决了问题，因为所有的部门都通过升级来抢夺资源，那你也就不见得真的能解决资源问题了，可能还需要其他的解决问题方法加以配合。京东在知识积累和传承上，有几个工具，比如PMP、京东文档、鲸盘等，但是觉得缺少一些规划，所以还是有很多知识资产都在各个同事的脑子里，可能最后一个项目最懂项目的那几个人就是核心资产，而一旦流失就是对公司的极大损失，而后续同事需要重新学习和了解项目。积累和项目的沉淀就需要项目经理在日常工作中有所注重，及时将项目资料上传鲸盘。

部门春节合影

项目实施流程

有了项目来了，确定了干系人，然后要实施项目，几个关键的动作，确定项目价值和目标，确定团队组织架构，制定计划里程碑，明确分工和职责，确定需求沟通机制，定期周例会周报制度，然后就是聊需求、聊产品方案，研发排期，测试排期，上线时间，运营方案，效果数据监控，汇报领导，升级风险，项目结项和复盘。这个期间，项目经理就是不断催着各位同事工作，组织着各种会议，完成各种材料书写，沟通各种人聊事情。如果说项目经理90%的时间都是在“沟通”这个一点也不过分。

这个项目流程里有很多点，需要深挖的，比如说需求的调研、比如说数据的追踪、项目目标指标的确定。如果指标定的低或者指标与项目实际的工作内容不匹配，就会导致项目成员不明确项目方向，不知道自己的工作的价值和意义，对项目缺少信心；比如需求的调研，是我重中之重强调的，你是否真实接触了商家，是否能直接帮助商家解决问题；比如排期，你是否只是听研发哥哥的排期时间，任其延期风险不断爆发，还是有更好的判断和预先预防延期风险……项目实施，是个复杂的过程，这个过程，项目经理应该是，也必须是，能站在项目全面角度上整体把控，而不是陷在项目细节问题上对项目整体失去“感觉”。我在开始做项目的时候，很长一段时间，每周会出现4-5个商家临时问题，然后我们就频于解决问题啊，却对项目整体的推进节奏和模式的思考缺少。还有项目经理很容易掉进“自己所有事包干”的状态中，项目出现问题，恨不得自己全部都干了，但是较为smart 和高效的应该是能调动项目相关成员一起解决。如果一个项目到最后，最着急的是只有业务方和项目经理，那这个项目管理肯定是有问题的。

项目复杂度

业务逻辑：项目都是基于某种业务诉求和或者改变。但是每一个业务环节的变化都要联动很多，涉及到全流程的系统改造和运营同学的组建。除了聊各个环节的业务该如何衔接，比如，商家入驻后，如何进行商家的结算和交易，客户是由商家来支持还是京东的同事来支持，有了退货是发到备件库还是发回商家原产地，不同的环节要求不同的系统改造。所以在后台系统上会对各种业务模式达标进行标记，可打标又涉及一个问题上下游的衔接问题。

数据分析：除了业务逻辑的改变，最终的项目成果都需要数据来说话，数据分析就非常关键，但是不同的数据指标和口径也不同，而且你的理解与商家的理解以及消费者、行业的理解是否一致，再有就是做数据分析需要数据来源， 需要系统后台设置“埋点”从字面意思可以理解，就是埋下一个点，消费者浏览或者有行为的地方可以记录，但是每个埋点费用都相当的，所以，设置那些埋点就需要对业务相关了解。做了几个项目之后，才对UV、PV、GMV等的有了一些感觉，培养数据敏感性，也是对项目经理的一个基本素质的要求。

店铺运营：我认为做好店铺运营，就是要懂做生意这件事。你不知道做生意需要注意价格、库存周转、消费者购买行为预判、季节周期性等这些事情，是做不好生意的，更是对项目没有把控。现在不再是供给市场，而是消费市场，消费者具有话语权。所以懂得经营，才有生意。

项目之间的关系：各个项目之间应该是有互补或者加强的作用才更有利于公司所以项目的效果加强，战略的实施。但是发现京东的业务类型太多，而消费者，商家会对不同业务类型有种模糊的认知甚至误解。如何定义什么是“京东的自营”可能消费者眼里的、京东内部的、法律意义上的都不一样。不同模式之间就会造成消费者、商家的选择。京东内部可能有很清晰的不同模式的定位和表征，同时需要将这个概念形成认知传导出去。比如，在阿里体系，淘宝和天猫的定位是不同的，而且消费者会不断形成认知，什么的需求到哪里去买。比如京东的旗舰店、京东自营店、京东物流的区别等。项目之间的关系，需要更加加强管理。

一级大部门青岛出游

京东的风口浪尖

行业处境

行业竞争格局是个永恒的话题，商业的本质是服务客户，但是商业的玩法就是打败竞争对手，当然这个时代，又讲究竞争与融合。行业压力，京东不断对标着阿里，亚马逊，但是不料却又在1718年起来个拼多多。京东越发感知着压力与挑战。如何在竞争格局中不断巩固已有的行业地位还能对于新的挑战者的进攻能有抵御甚至先发优势。拼多多、短视频、二选一、无界零售、下沉市场、国外站，即是京东的挑战也是很好的机会，需要的就是快速做出反应，应对变化。行业追赶者，是最艰难的处境。曾经听过《商战》这本书。讲到一个观点我很赞成，行业第二的战略策略应该是挑战自己的弱势，发展自己的长处，而行业第一的策略应该是挑战自己的长处，不断突破原有最优势的业务不断创新。而京东需要完善自己的劣势补充更多的品类丰富度，而其优势在于自营的业务和物流快速服务同时也开始有更多的挑战者，在优势与弱势夹击中又有新的市场领域地带的开拓者展露出强劲的姿态。

其实996对于我们来说已经是好的了，能晚上9点下班也不错嘛，能周内来公司一起加班写周报也是别具一格的体验吗。如果说京东大楼的灯常年亮着，如果说996严重，那真的要看哪些公司相比。但是你要知道，时间就是速度，时间就是市场和行业地位。

京东的方向

2019年初，京东商城CEO徐雷总演讲的京东战略报告，我认为是第一份我感同身受的报告。有别于之前做咨询的时候看的客户公司的报告，在我看京东报告的时候，我真切的知道报告里的每一句话，每一个标题的重大含义，知道背后发生的故事，知道这样的调整意味着又有几个项目立起来了。

读完我这样写道：“这是我看到最为有质感的战略报告，是因为我身领其中，经历这最为巨大的变革，才知道每一个数字背后有多少故事，每一句话代表什么变化。以客户为中心，以价值为导向，该是想想自己的工作怎样才能更好~”

常道，在现代快速发展的时代，制定战略规划已经没有意义，因为5年战略已经不足以跟进时代的改变，但是制定计划远比没有计划要好的多。在京东的这一年多，不断感受着公司对于方向的调整和组织架构的变化。

2018年刚入京东的时候，感受着“平台化”的概念，老京东同事为我讲解着平台生态部的“光荣使命”和工作内容；然后在2019年讲求最多就是“客户为中心”而组织架构将所有前端与客户接触的端口抽出来也响应了这一理念。除此，京东也试图将自己原有的业务优势“场”和“货"的方向更多关注到“人”让消费者“逛”起来，深耕其流量价值。另外，组织调整里“前中后台”的变化明确了大中台的建设，无论是从公司资源投入成本还是迅速响应各端需求上都有所改变。国际化，这也是京东的2018年之后非常重视的一个策略，公司的近乎一半的研发投入到对于国际化的支持和组建上。泰国站、印尼站、美国站等，不断掀开了国外市场的篇章。无论其项目结果和业绩效果如何，但是她已经极大程度意识到要“走出去”。京东的架构调整，战略转型，互联网方向变化，像新的浪潮一样，无界零售，自营，国际化、大中台、平台化、组件化、前中后台、分销模式等等。

人才激励，从KPI到OKR

在我即将离职的那段时间，公司从上到下都在制定OKR，从KPI到OKR我认为对于员工的自主能力和积极性可以有效调出出来，不再是以纯业务增长而目标，而是结合公司以及部门的战略方向，落实到每个部门和每个人身上，更加长远的战略储备。

据说，人力资源部门正在制定各个部门的岗位职能手册，帮助员工更好认清自己的工作职能，和所需的能力素质，有助于其对工作更好把控，和对职业发展有更清晰的规划。

一切公司的竞争和挑战最后都落实到人去做，最后都是人才资本的竞争。但是如何将“人才”不是当做公司的成本部分支出，而是当做”资产”进行管理呢。阿里有非常好的年初制定的目标的工作方式，也有很有人文关怀的”政委“体制，也有落实其文化的“文化考试”，也有彰显其价值观的“六脉神剑”，从高到底，从大到小，从理论到落地都有完备的体制。京东的人才激励、和组织文化落地需要更加完善。

说到京东的福利，可能还有一定的竞争力的。京东没有加班费，但是加班时长完全可以按照1：1 进行调休（但是一般同事们忙起来也就顾不得休假了），尤其是离职的时候可以折合工资；因为远郊附近配套设施很少，所以京东有自己的食堂，每天早上打卡后还有25元餐补；京东的班车可通达到顺义、燕郊等地方；京东的员工宿舍据说也可以，但是需求也旺盛。最让我这个对教育事业热情的人感叹的是，京东有自己的托育班、幼儿园，从18月大的孩子到6岁的孩子都可以在公司大楼和离大楼不远的园所上学。京东的健身房（就去过1次）、京东的图书馆（还没去过）、京东的报告厅、京东的补充医疗（2018年的竟然没报成）、京东的部门奖金公费旅行等，还有排队申请居住证和北京户口，京东的股票。可能越是老京东人越是愿意在这个地方常驻吧，虽然真的是很累。

马拉西亚美好记忆

创新业务

我入职之后接触的到的项目多是一些创新的业务类型或者原有模式创新的改造的。也接触了几个其他部门的创新方向。让我感兴趣的有很多，记得无界零售事业部的一个项目给我很深的印象。

在一个产品推送给用户消费者的时候，需要给潜在的用户人群打上各种标签，而到底推送那种标签人群，就需要不断尝试和收敛。刚开始拼着对于业务的初步理解和判断，项目组和商家朋友公共制定出“假设”的方案，然后经过一轮的尝试之后，探测结果，并根据数据分析，那些改进点，每次试验，改变一个变量，比如，推送的时间、推送的消息内容、推送的人群标签，还多优惠的价格区间等等。特别像是高中化学实验，添加不同的物质会有不同的产生物。有一种用“研究”的乐趣在。

更让我惊奇的是，在京东，常常这种创新的业务，类似一个小的创新创业团队，他们将他们的成果像是做路演一样介绍给其他收益团队，如果像是事业部啊，能容易推广他们的产品和模式，合作点就来了，而后有可能成立一个新的应用性质的项目。

我感兴趣的一个模块，就是刚关于用户研究的项目，还有利用区块链进行溯源的项目，还有一个美国站的项目，这些项目都是基于这些部门自己的一些探索和研究，先在内部孵化或者得到领导的支持和大力引导进行推进。然后在更大范围内推广和使用。

我在京东得过的奖~

京东人的文化 

京东文化，我理解可能不太像阿里那样组织出“六脉神剑”的法宝，却是深深印证每个曾经的、现在的京东人的身上。

京东的蔚蓝：刚看到京东大楼的时候，很喜欢“蔚蓝色”因为在我眼里，“蓝色”代表专业与前卫，走进京东大楼的办公区，简约现代，陈列充盈。最喜欢在15层走廊开会。

早会文化：比如刚去京东的时候，注意到的第一个文化就是早会：京东将早会作为一个很高效传递信息，尤其是战略信息的方式，东哥会在早上给各位一级部门领导开会，然后各领导在自己内部开会，最后三级领导给部门各个员工开会。也许一个早上一个战略的调整和内容也就全公司都知道了其中的含义。除了早会，还有很多会，项目中重要的是周会、周报制度。

排队与默契：京东大楼里有2万多员工，每到饭点的时候就是一个浩瀚工程，好在京东人都自觉地排队，一切都自然而然的有些开展。这也许一种默契。

升级文化：也许是工作方式，可能基于京东还是领导决策更多一点。但是需要同时激发一级员工的主动性和积极性，创新性。可能那时候，不用升级，问题也会更有效解决，因为发现大多的升级，都是延期风险，都是在于产研资源的紧张上，如果个人员工主动性，以及整个公司的组织协同，大平台建设完成之后，这个问题能得以解决。

变化以及计划性：京东人喜欢聊计划、战役，但同时又很现实接受变化的袭来，所以里程碑作为参考，更注重结合现实。组织不同阶段有不同的任何和热点项目，热点战略方向，那就会做出不同的调整。针对单个项目来说，如果核心干系人离职同样会对项目造成影响，那就要及时管理，及时对变化做出反应。

生意思维：京东虽然是平台型公司，但是不能商家懂如何做生意，采销运营、项目团队、甚至是中台后台员工也应该培养自己的商业思维和见解。这点在我做一个项目里唯有突出。因为要研究店铺运营，但是没有专业的人懂相关内容，这就会造成项目的滞后，产出少，甚至走了不太清楚的方向。所以做企业，也许管理者不能一直在培养自己的宏观意识，也是有微观视角，既有大局观和胸怀天下，也能经营生意，会赚钱以及如何赚钱。

加班文化：不能说是加班是种“文化”吧，但是是京东同事们普遍的现象和工作习惯。在6点钟的时候，离开公司都会觉得自己跟“另类”，因为那会儿大家还忙着，也常有晚上八九点才开始开会的时候的。尤其是对于项目经理，晚上写纪要，写周报的情况是常有的。晚上的加班餐也是晚7点开放，班车从9点才有，打车出租从原来的加班到2.5，到3个小时才能租。因为我从毕业就是在民营企业，所以也就习惯了这样的加班工作方式，直到我接触了MBA同学外企单位同学，竟然觉得在北京能有晚上五六点准时下班的情况是“惊奇”的事儿。加班，我认为根据个人情况而定。但是有一点，就是，加班是否能给你带来增量。学习时间/基础作业时间=学习成长率。至少给自己每天留出固定的学习时间是很有必要的，留出与亲人爱人交流的时间是很有必要的。

618双11的感受：京东最喜庆的日子，就是618和双十一了，而这个时节，采销同学和商家最忙，而我们平台部门因为保证系统的稳定性通常不上线新的功能，所以相对来说会项目稍微轻松点，这时候就是感受“过节”的氛围，像比过年还热闹。这时候，商家朋友们也会来京东，送礼和参加祝贺。各个部门会有圣餐宴，来庆祝这一天的到来。

去一线支援：京东还有个很好玩的事情，就是在618和双11当天过后，因为有很多订单，所以物流相对紧张，就鼓励和要求非业务部门去一线支援。真的是要去仓库搬货、拣货、打包装、和运输的。我参加过3次一线支援，去的都是仓库，干货数货、干过拣货员，还在冷藏库干过捡包装，那个时候，真的是跑着干活，真的是要外面30度气温下零下20度的冰窖里干活，虽然很累，却很快乐。

不是发奖金最多的一次，却是聚的最齐的

我在京东的工作

我带过的项目

我在京东一共带过5个项目，一共8期项目，每期项目都为期2-3个月，最紧张但是同时带2个项目而且还在交接和协助上一个项目。其中，2个项目获得“优秀必赢之战”，“最具业务价值奖”，另外一个项目因为是平台开拓性的项目，也因这个项目而获得将该业务划分到我部门的职责范围内，具有重要的意义。虽然不能说明我们就做的最优秀，我个人做项目经理就很好。但是在一定程度上，获奖会对于项目团队的凝结和个人工作的总结和认可。

我非常非常感谢，我带过的这些项目的伙伴们，是他们将项目推进下去，并且获得成果。接触我的小伙伴估都有这样的认识，我个性急躁，并且方法方式上过于强势，所以导致大家可能会与我交流有种压力感和紧张。我反思自己，在个人魅力的宜人特质上欠缺，个人领导能力不够，在沟通表达上同情和反馈较少。这是我以后工作和生活中需要改进的。在此感谢谢下各位项目成员的付出和对我不足的包容和理解。

我第一个项目小伙伴（带的最久的一个项目）

我做出的主要贡献

我在项目上的主要贡献我总结为几点：

第一，推动项目更加高效：我个人认为自己做项目经理的一个非常大的特点在于“推动性”和“执行力”。一般都会比较快的将项目带入到一个更加快实施的节奏和步调中。这点可能也会给项目成员带来些许的压力，但是效果是好的。如何高效，这就对于项目经理有了更高的要求，需要：对于项目事物的组织能力，对于业务和项目内容的内在逻辑关系，以及轻重缓急事务的安排和处理，对于项目成员的影响，对于资源和相关干系人的寻求。执行力最大的好处在于能够迅速面对问题，进行分析解决。举个例子，一个标识从最初的商家入驻系统到最后的售后物流系统，一共涉及到20个系统，就有20产品经理20个测试同学20个研发，我们就用了2周时间完成了所有产研PRD的评审和排期。

第二，对项目价值的影响：这点应该放在首位，但是我自量并没有做到我预期自己的那样。但是在我接触的第一个项目里，我认为自己能和主业务方在很多问题上，探讨而在没有领导支持的情况下，推动项目得出结论，就已经是成果的体现。因为这个项目全程都是需要探讨的和创新的点，模式完全不同于其他的业务模式，如何收费，向谁收费，在那个时间收费，以什么财务项目收费，业务逻辑关系是什么，这些都是需要有深入的对于业务的思考和理解上的，才能给出项目方向的项目经理的专业建议。

好在，自己个人很喜欢研究这部分内容，可能是基于自己在咨询公司做咨询的经验，很喜欢研究新的业务逻辑，很喜欢参加业务同学与产品同学的会议，当我将从纷乱的事物和问题中，帮助大家抽出逻辑，写了满满一黑板的板书的时候，会油然有种“幸福”的感觉。我如何形容这其中的快乐与幸福呢，举个例子，我们将近用了半个月研究物流收费标准的问题，用了将近一个月研究售后逻辑以及各种系统的链接关系，开了5次保价产品系统的沟通会才确定了方案。

如何对项目价值给出项目经理的专业判断和影响：首先对业务充分理解和认识。如何理解和认识，最好的方法就是“去一线”，与业务采销同学多沟通，有机会多和商家接触，会更全面了解项目，比自己闷头做项目，更能看到重要的东西和价值~尤其是那些出现问题的商家，找他们聊聊，问问他们对模式的期待和问题~甚至是项目组集体去走访一些的商家，这样对提高项目成员对项目价值和项目归属感有帮助。大家提不起劲做项目的原因是他们看不到他们投入做这个项目对他们工作的帮助，领导的赏识，也感受不到自己做了工作有什么效果，就会越做越“疲”，让大家感受到做这个项目，自己的工作是有价值的。然后多用宏观以及时空角度去思考项目：项目经理除了完成每日的会议纪要、项目周报，我理解那些都不重要的，重要的是能不能说的清楚你的项目是干嘛的，有什么问题，不同阶段又有什么不同和意义，未来业务发展朝向什么方向，思考如何改进，才是更应该项目经理去做的。多传递和影响项目成员：这点我觉得是自己做的不够的一点。自己常常将对于项目的观察和思考写进自己的个人周报里，但是后来呢，就还是照常按照原有的方向推进项目，其实应该多组织项目成员多“闲聊”下项目，如何认识项目的，有什么好的想法。并将自己对于业务的认识传递给项目成员，这样大家建议统一的项目认识，也会对项目价值有种荣誉感。

第三，项目目标、成员自身成长目标：项目目标除了对项目owner外，对项目经理有很大的影响和体现，如果说项目目标没有完成，并不是说绩效就拿少了但是可能对项目经理和项目评定上有些体现。因为项目经理职责上就是推动项目，完成项目目标的落地实施的。这是本身职责所在。但是在项目指标制定上，项目经理的话语权还弱一点，所以优秀的项目经理需要在制定项目指标的时候就充分参与和体现。除了项目的目标，其实我还是比较想强调，项目成员的成长目标。我认为每个项目成员来到你的项目，已经是对项目有一定的期许，希望在项目中收获什么的，但是这点很少被考虑。我希望未来的项目可以在项目团队成立之初就写下，每个人在项目的希望和成长的目标是什么，看看项目结束，期望和目标是否达成。举个例子，我希望在自营项目里能充分对于业务模式的理解上，但是在项目实施中，日常总是纠结在项目风险处理和具体事务的处理上，很少接触业务，并没有开展对于业务的学习和理解，从而缺少对于项目方向的把控，那也就领导说干什么，项目成员有什么需求就推行了，但是着急着推进一堆营销工具到底对于项目的业绩增长有多大的助力呢，自己内心没有一杆秤。

当然，个人贡献出了本身工作的贡献意外，还有团队贡献，这是我们部门也非常看重的一点。再次我就不赘述了，认为对于团队的贡献，可以在很多方面：比如对一些新人的交流和指导上，在对部门的意见和重要事务的参与上，在团队成员的沟通和帮助上，在与部门成员的氛围和融入上。个人觉得自己在这点做得不足，未来带领团队更加关注。

我第三个项目（同一时期）

我在京东的很大改变

最大的收获在京东的最大收获，我认为不是带了多少项目，以及这些项目带来的管理经验，也不是获得多少奖项，有多少奖金和荣誉，而是，在工作中接触的人和事对我个人性格的影响——心灵的收获。我认为如果再来一次我还可以做的更好。

心灵的收获，主要在于对人情世故和共情的培养。记得哪里见过，人生走一遭，无非是对自身心灵的净化和升华，而自身的心智的发展也会对下一代和家庭带来影响。

项目收获在于真的对项目管理有个系统的而且是实践性质的总结和学习。我会把项目管理过程当做一次次尝试，第一个项目的探索经验，可以应用到后面的项目中，比如我的一个厂直项目中就比我第一个项目明显快速带入项目节奏，梳理出项目内容和计划。抗压能力、学习力（思维能力）、执行力、对京东业务战略的商业研讨、对创新业务类项目的管理方法，这些可能都是我在项目管理的技能的提升。

结识的人，每一个项目结识的项目成员、领导，部门同事，可能都是我在京东的最要的收获。每个人都或多或少影响了我。感谢相识的每一个人。

（发现带的最后的一个项目，还没有和伙伴们的合影呢）

我为什么离职京东

我为什么离职京东，很简单，我规划全日制攻读MBA，并规划未来参与国际交流学习。京东在我职业规划路径上，可能很特殊。与本有的职业方向可能不同，但是一年多的工作经验对我参与到创新项目，以及实施项目，甚至是个人一些事情的管理都有更好的认识。想对京东的领导同事说：在京东这一年值了，发现自己的不足，情绪管理，领导力，全局观以及表达能力的不足，也发现自己所爱好的商业，业务，教育行业。 将这段磨砺当做心灵的成长！

想做的还有很多，想学的内容还有很多，没有接触的部门还有很多，健身房和图书馆还没去过几次。翻看了老照片，才发现这一年多，那么长，那么长，有太多的不舍，有太多人想要感激。愿你们好好的，我会想你的~[Hug][Rose]感谢各位包涵，尤其在一个项目摸爬滚打过的项目伙伴们，感谢大家！~

京东，再见了！~