封图

一.得到-看得见的进步

2018.9.20日，美团IPO成功，各种媒体开始聚焦报道。而梁宁大神也再次发力 -来得到直播点评美团。

其实本文草稿我在9月19日已完成，本想等着9月20日直播结束后第一时间发出-可是得到官方公众号在直播结束后第一时间就放出图文精排版文字稿，直接封死各种意图蹭热点和吸粉儿的作者—— 恩 比如我

想起我在2018.5月写过一篇—个人随笔：“得到”越来越“像”一家互联网公司了

文中观点现在来看，觉得自己“好Low啊，这么简单的事儿你还当个啥啥啥来分析分析”

2018年最近几次得到的大动作，都令人感到这是一家思路和打法越来越清晰的公司，同时心中略微涌上一点点忧伤：如果能把审视别人的“上帝视角”完美的用在自己创业或工作过程中，这才是最应该修炼的技能。

观察变化：得到2个小事儿

每周的例会文字稍加整理后放出，阅读体验略有提升。

大咖直播的文字也开始放出，不放过热点话题传播机会。

以上2招，直接封死想通过得到蹭热点的作者。

当然了，我关注得到例会，是希望近距离“偷窥”头部内容创业公司的管理心法和认知框架，我所输出的文章起码是“脱水”和附带个人观点的，我不觉得自己是蹭热点的嘛~

不过最近确实有点偷懒，没怎么更新了  --！

观察变化：1个中事儿

得到更新了《每天听本书》栏目的广告语 - 每天一块钱，进步一整年。

广告语的变化，看起来只是更加朗朗上口，易于传播了。但如果仔细观察APP里的产品呈现方式 以及 通过例会来“偷窥 ”听书团队的工作心法，能明确感觉到 —  这应该也是一条占用较大内部资源的产品线。

内容组织及交付 - 已形成一定的方法论

APP交互及体验 - 能明显感觉到进步和提升

观察变化：1个大事儿

得到终于进军线下教育，推出了"得到大学"，因为推出时间和混沌游轮结束时间比较接近，有些混沌的死忠粉认为是抄袭，我却不这么看 -  一家相对成熟的知识服务公司，怎么可能在短短几周内就仓促上马一个抄袭项目？只是为了“跟上节奏”或“博眼球”？这不是他们的打法。

关于“得到大学” 和 “混沌大学”，如果有时间我还想再撰文输出一篇，汇总一下自己那些不成熟的看法，让各位老铁们批一下。

二.梁宁点评  - 三种创业者

好吧，回归正题，梁宁对美团的直播点批，原文超过万字，我摘录几点对自己触动极大的点。

1.老兵杀入新大陆

行业老兵积累丰富的服务用户、组织资源的经验，而且具备行业感召力，再突然杀入一片刚起步的市场，起跑即领先，快速圈地，速度就是收成。

比如雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID都是如此。

王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员，汉庭酒店集团联合创始人，做了十几年商务连锁酒店。很长一段时间内中端商务酒店是市场空白，王海军找到一套打法并切入成功，5年开典220家。

米雯娟30岁做VIPKID，按说是非常年轻的创业者。但是在那之前，她已经做了13年少儿英语。这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵，找准时机，用在线的方式，由北美老师来远程教中国小孩英语，完全没对手，收成就是她对资源的组织能力。创业四年营业额达50亿人民币，估值超过200亿。

这是只有极少数人才能拥有的“厚积薄发＋顺势而为”的机会，拼的早期积累、运气和人品。

2.困局里挣扎

这是很不爽的状况，残酷点说，就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”，听上去残酷，但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。

 没有先发优势，手里牌也不是最好的，但还是想赌一把，大部分人都是这样就杀进去了。“前进不容易，放弃不甘心，每天都不想活，但是不敢死”-绝大部分创业者基本都在这种痛苦中煎熬  —— 这里应该也包括我 -- ！

3.后发先至 

此前，别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。但是新来的人，选择了“建立长期优势”的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。比如华为手机算后发先至-2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列。

很多企业有一些技巧、技法都做得很不错，但仅限中短期、短线突围有价值。但那些中短期有效果的策略，并不利于建立长期领导地位和长期优势。

这个观点和混沌大学讲过的一条“舍九取一”有一个共同核心：要做长期有价值的事【且短期内也有价值，还是正确的】，创业的最大难度就在这里 -老师只能给你讲原理，做选择的还得是自己。

最难的不是从错的里面选出对的，而是从“看起来都对”的里面选出“最对的”那个—— 其实敢于承认“运气”的存在，没啥丢人的吧~

​

2003年，张涛开始做大众点评。

2008年，张旭豪创建饿了么。

2009年，格瓦拉开始做在线选座电影票。

2010年1月，中国第一家团购网站满座上线。

 2010年3月，王兴创立美团，无论餐饮、团购、电影以及外卖，美团都是后来者。

2011年5月，国内团购网站已超5000家，千团大战开始。

2012年8月，剩余不到1000家，市场拐点已产生，“暂时”幸存者事实上已经被判死刑。

2013年，美团开始外卖业务，此时饿了么已入场5年。

2014年，O2O疯狂年，各种上门服务，望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评开始意识到外卖是个重要流量入口，投资饿了么。

 2015年10月，美团点评合并。点评张涛退出饿了么董事会，全部曾经支持饿了么的流量导给美团。新美大整合后，美团把资源全部向外卖倾斜。

2016年年底，美团超越饿了么，成为外卖的第一。

从2013年美团派出37个人筹建外卖业务，到现在光快递小哥就有53万人，日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。

 一场千团大战中国市场烧了70亿人民币，美团打赢了千团大战，最头部的2家合并，加在一起日单是100万单。而外卖市场，现在美团日单2000万单，饿了么日单1400万单。所以，go big market。从团购到外卖，美团跨越了非连续。

三.关于关于千团大战

千团大战缘起：美国GroupOn融资成功，国内VC不想错过机会；

千团大战要点：风口是被VC吹起来的，节奏是跟着美国GroupOn走的 ——洞见：要明白风口的本质，找到那个带节奏的人。

中国人讲究天干地支

天干是什么，就是上天的干预，地支就是大地的支持。每年天干地支都会轮换，每年上天会打不同的牌出来。

时间轴上面的部分，是天出牌，讲的是谁在带市场节奏，什么要素构成市场拐点。

时间轴下面的部分，是人间事：国内几千个团购站，如何蜂拥而起，又怎么崩溃四散。

千团大战是典型的由VC吹起来的风口。这股风的节奏，是由美国的一家叫Groupon的团购网站带起来的。Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激了。一时间，所有的咖啡馆，都有人在讨论，“你怎么看Groupon？”

2010年的1月，国内第一家团购网站满座上线。2010年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。

2011年6月Groupon申请上市，预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。Groupon之前几轮，融了10.6亿美金，这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。那个时候开始，中国的互联网投资，其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国的Groupon的机会。

当时拉手、24券等投资人给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。

游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的，是美国的Groupon。

Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，中国的投资风当即就小了，但当时很多人不明白原因。

到了8月，Groupon还没成功上市，所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入困局。

Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。

今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户（为的就是IPO）。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。

国内、国外，天上、地上，这两家龙头企业IPO受挫，VC收紧钱袋，也就是风口是VC用钱吹出来的，现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪，就都往下摔。

2012年的8月Groupon股价跳水，从100亿美金缩水到20亿美金，到今天它的市值还是如此。这个时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束了。为什么想谈这一段？因为很多人，太沉浸在自己当前的事里，眼前的人的承诺里，看地不看天。

在得到App《梁宁·产品思维30讲》里，用两讲谈《点线面体的战略选择》，你要能看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起。

做事容易，决断难。怎么判断机会，快速地忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号，依然怀抱幻想。

美团的 做 与 不做

美团遵循“用户价值驱动”，才换来后发先至的结果：

1.美团一开始就着重发展二、三线城市市场，这是在红海之中抢蓝海。

2010年至2011年，美团在一线城市的市场份额并非最高，但在不少二、三线城市已形成优势。如果2010年美团在二、三线城市开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话，2011年竞争最白热化的那一年，点评需要100万。一年时间，百倍代价。

2.美团守住了什么不做，什么做。

美团不做什么？

实物电商不做。虽然这个东西能快速起量，但阿里的聚划算做了，其他人实际上没有机会了。

线下广告不做。不做实物电商一时间就付不起广告费。广告能提升士气，为此我付出的代价就是，营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光，人心动荡，100个人的团队会整建制地被对手挖走。但依然守住不做。

美团做什么？

 疯狂采购线上流量，而且坚决。很多人都能发现某个方法有效，差别就在你敢不敢放手一搏，疯狂地去把红利吃光。

优化用户体验。

第一个例子，优化流程，美团是第一个提出“团购网站过期自动退款”。很多人团了以后过期都忘了消费，钱就变成沉淀资金，当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。选择到期自动退，是跟自己短期利润过不去。

第二个例子，美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的，因为它有固定用户，犯不着打折。其他团购网站都拿不到，美团主动拿出钱补贴。这一招非常有效，转化率很高。

第三个例子，美团对内容有要求，用户视角的运营比其他网站更精致，图片拍得更精美 。其他团购网站产品名字都很长，因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角。

3.美团在2012年坚决转型移动互联网。

美团在团800做投放，团800的数据显示，美团从UV到订单转化率能够达到30%，这是一个超级牛的数字。即使PC上还有巨大的流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。

用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团，这个思维模型分三部分：

这个业务的本质是什么？

它的阶段是什么？

它的技法是什么？

第一，团购的业务本质是什么？有人会觉得这是一个风口，所有的VC都在往里投钱，用户也有需求。所以我先入局融资，做大体量再说，这样的基本上是走不远的。

如果把团购看做【生活服务品类】，这是电商巨无霸阿里尚未涉及的品类，应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标。

第二，你对阶段的判断。人人都看得到移动互联网的趋势，但如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都去用来购买移动用户，显然是一个自杀行为。当时美团的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。

要知道，这不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变，而是先自废武功。这是对阶段的判断，更是一次跨越非连续的勇敢跃迁。

今天来看，2012年、2013年，移动互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超期红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。

四.美团核心业务模型

很多人觉得美团没有边界，美团很复杂。其实美团挺清晰的，整个业务结构就是一横一纵：

这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做厚实。

不仅有前端的顺势爆发，还要储备后端的蓄势，不断地强化对这个产业的控制力。

1.前端就是外卖，他们内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。

2.往下一环是到店，像大众点评的内容、支付、团购买单等。

3.再往下是针对B端的，美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。我印象特别深，三年前我问少晖，就是美团的CFO，某一个电子菜单你们投了吗？少晖说，是哪一个啊？我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。

4.最后端是食物供应链，这相当复杂，他们也刚刚开始做，也投资了一堆企业。

一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是我说的“高频打低频”。

外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。

为什么我在这会把电影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美团毛利的70%多。

这个逻辑有两点原因：

第一， 美团自己的App上就是这样的排序，先是吃的，接着是电影票，再然后是酒店。

第二， 电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献，属于能拉动用户频率的品类。所以，高频优先。

这样的一横一纵，就是美团的核心业务框架。

很多创业者都在“困局里挣扎”，天天琢磨着怎么破局。但其实还有一个思考，就是你破了一个局，是否能开出一个新局呢？ 

比如，最早做在线电影票的是格瓦拉，我对这家的产品专业度一直感觉很好。第一个做电影票团购爆单的是糯米，糯米第一单就是电影票。一天卖了30万张，销售额600多万人民币，销量破了当时的世界纪录。他们有成功的穿透，但是都没有在电影票这件事上，开出一个新局。

而美团不断延展，在延展的过程中自己吃掉自己，各个品类都去团购化，蜕变成了生活电商的门户。

五.美团酒店破局之路

刚说2015年并购大年，携程并购了去哪儿，并且投资了艺龙、同程。当时，我觉得携程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟没有对手。 

携程-我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们非常怕的东西，执行得非常坚决。携程是中国做在线旅游最早的，市场份额最大的，而且非常敏锐地跨越非连续，非常坚决地买进移动的新用户。2015年的时候，携程移动端交易量占比超过70%。

完成并购后，解决了价格战问题，携程进一步发展。以酒店一项，2015年携程独占40%；2016年进一步扩大优势，占60%市场份额。美团大概占了16%，艺龙15.6%，其他人都消失不见了。这时候的携程，有种秦始皇统一六国，江山既定的感觉。

2018年一季度，美团酒店在线订单超过了携程系的总和，将近市场49%

市场变化极富戏剧性，变化是怎么发生的？

我们在2018年看到的变化，要从2012年，还在千团大战的时候说起。

2012年，建立业务感受

2012年还在千团大战，当时城市经理做地推的时候，是以一个街区为单位，遇到什么店就谈什么店。所以谈一个酒店的订单，和谈一个餐馆的订单，对于城市经理来讲没什么不同。 

千团大战的时候，就好像2015年的直播大战一样，团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团购，就好像后来，所有有流量的网站又都做直播一样。这些都是参与一下，偶有亮眼的业务表现，但是因为没想好“这是一个什么开局”，所以最后不了了之。

当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团购，当时酒店团购的第一名是艺龙。2012年，携程和美团谈了一个合作，把携程的酒店团购产品在美团上线，但是很快就把合作结束掉了，所有的酒店Deal下线。为什么呢？

第一个，销售结果不符合预期。而在线产品太多，各种类型的酒店房型，导流页面也很多，所以，到底是用户端和供给侧哪边的问题，很难分析。所以这时候就只能整个项目先下线。

第二个，遇到了组织问题，城市经理会抱怨你动了我的地盘。本身这个城市里的所有订单都是我来谈，交易佣金也应该是我的。你怎么能够总部一个合作，就直接把这么多产品绕过我放上去了呢？

我觉得这是做出产品下线决策这个动作，还是挺符合美团特性的。王兴特爱说的就是：“这个生意的本质是？” “这个事情的核心逻辑是？”。所以，这个本质没抓住，核心逻辑不清楚，但是不需要什么组织投入，稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意，王兴宁可不做。但2012年和携程的合作，给美团一个感知：酒店在美团可以卖，但美团需要找到自己的打法和破局点。

2013年，小场景小分队，跑通业务逻辑- 最小MVP思路

2013年美团成了一个小分队，来摸业务逻辑，只有三个产品经理和两个实习生，从市场调查开始做，当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。他们很快发现携程没有覆盖的市场：本地人在本地的住宿需求。这个需求，在携程边界之外。

我们来观察携程，携程从商旅起家。旅游行业里，度假太低频了，商旅其实是相对确定和高频的人群。经常出差的人，一年出差5次以上很正常。携程现在的财报，从交易单数来看，90%用户会买机票，45%用户会订酒店，20%用户订度假产品。出行，是携程用户的第一高频场景。

携程发展它的用户，主要来自三个渠道：

第一个渠道是最早期机场或者火车站，然后在这个地方发卡，很多人觉得土，但其实用户相当精准。

第二个渠道是PC搜索引擎上，以及相关网站联盟，围绕“机票”“酒店”这类核心词做投放和获客。要知道旅游行业在搜索引擎的推广，其实做得相当优秀。

第三个，在移动互联网开始时，携程也会在所有下载端口去买“机票、旅游、酒店”相关的所有关键词来推广。

商旅人群还有很多特性：

1.  几乎所有的人都是从下往上出差，全国人民到北上广深去出差，二、三线城市到省会城市出差，很少有逆向的。

2.  一个城市里商旅人群的活动范围也会有相对中心，它平台锁定的酒店也是以这些地方为中心。

3.  出差是做生意，讲门面，很多公司出差报销酒店费用大概是四五百元。

所以，携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智都是围绕它的用户去做了用户的获取和增长，围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务成本和业务定式，但这也是携程的边界。

艺龙、去哪儿包括后来的同程，服务的都是商旅人群，也就是说，他们一直在和携程抢同一批人。美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。

美团选择两个有频繁住宿需求的商圈：大学周边 + 医院周边。调研发现这些单体酒店和OTA合作度很低，而且超过70%的住客都是直接到前台询问有房没有。

美团行动路线：

第一，先建了1个独立的销售团队，做远程的电话销售，因为出差要花钱。

第二，挑了一个目的地，丽江。丽江有两个特点——

首先，以客栈为主，那时大量客栈都没有与OTA服务，对手不强。

其次，丽江没有美团城市站，没有组织内部阻力。当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地，很少选旅游目的地，丽江不是生活城市。

所以，就选了这样一个对手不强，没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海，他们以圣诞节+元旦为时机，做了一批产品，集中运营，结果效果超预期。

一般到这就算跑通了，但是他们会进一步地去研究完整的逻辑：用户是从哪来的？为什么会在美团上订丽江的酒店产品？

接着发现他们卖得最多的两个城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美团内部也很意外，再去追原因。才发现因为这两个城市站的负责人，在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营，所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印象，美团上可以团住宿。所以，当他们有去丽江玩的需求时，就会上来看看，这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站，没有这个印象，所以突然上线一个广告，并不构成转化。

至此，这个小分队在一个小场景里，把一个小的业务逻辑跑通了。搞清楚了：用户在什么情况下，会选择在美团订酒店？美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品？

2014年，成立了酒旅事业部 

2014年，美团成立了酒旅事业部，有了组织保障。事业部一上来就建了自己的供应链团队，按照酒店的业务特性，来拓展货源，做自己的产品和具体的运营。

其实，酒店签约容易运营难。一是酒店不生产内容，不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题，因为只要有需求、有供给，业务就会往上走。但2014年暑假，原本是酒店行业的旺季，美团酒店却进入了增长的平台期。

这时陈亮非常紧张，就在怀疑自己是不是失速了，真是这样的话，接下来业务肯定就会往下走。经过调查才发现，核心问题是团购酒店无法保证入住。因为之前他们签的都是一些生意不太好的店，才会借助团购渠道引流。生意不好的时候，团购单我很愿意配合，生意好了当然优先满足全价用户，团购用户的利益就会受损。

要解决这个问题其实不难，就是要开发线上预订功能，能在线订酒店、选日期，店家就会留房，保证入住的确定性。

听起来有点可笑，这么简单的事，携程、艺龙十几年前就实现了，美团2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，还排不上期。为什么？2014年，美团进入了O2O大战的战场，和饿了么打正面战。

2015年，在线订酒店的系统建成。

2016年，效果开始显现。

就在携程一统天下的时候，美团的份额从2015年的15.1%到2016年的16.2%，份额并没有下降，也在用自己的速度增长。美团也在2016年打胜了外卖这个大仗，整体流量又进一步。新用户的进入，让美团酒店也受益了。

在美团酒店订房的人，70%没有安装携程，但80%在美团订过餐或者电影票。确实，吃饭看电影比开房高频多了。但是用户有了这个心智印象，知道美团可以订酒店，到需要的时候，就可以在一个App搞定。

2017年，美团酒店的间夜就全网第一了。

美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。所以，我觉得美团酒店逆袭携程的这一仗，几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例。

克里斯坦森的颠覆式创新，说的是随着技术的发展，最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出，然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场。

携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续，走出了他企业的第二条曲线，并且获得了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户。所以给了美团机会，走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。

也验证了我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里说过的：显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。

我们如果不知道背后的过程和逻辑，只是看前端产品界面，就会觉得非常不理解，没差别啊。甚至很多行业深度的细节，携程做得远远比美团好。这有什么颠覆，这有什么创新？ 

单独来看酒店预订系统，会觉得没什么特点。但是从2012年美团的业务感受，到2015年完成酒店预订系统，这3年时间里，他们其实形成了自己对独立业务的判断，找到了业务的破局点，形成了组织的共识，并且建立了组织的能力，完成了携程没有覆盖用户市场的开局，然后沿着这个开局，不断延展。

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本文发布于2018.9.21日，同步于2018.9.23日

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