《创造》拆书稿

《创造》作者是被誉为‘ipod之父’的托尼.法德尔。本书是他的个人传记，却又是一本从低阶到高阶的个人成长教科书。他以职业脉络为线索，叙述了他每一步成长的经验和教训。

本书从个人成长、职业发展、产品、创业以及经营细节5个部分，给每一位创业人在创业路上做出了具体的指导。

第一部分:个人成长

法德尔在个人成长部分首先给出的不是他如何迈出走向成功的第一步，而是:学会失败。他说:失败，以及失败所带来的打击，让未来的路变的清晰。

他告诉我们，哪怕你全力以赴，投入全部热情的事也不一定成功。年轻时失败并不可怕，犯错误是避免再次犯错误最好的方法。关键是得有一个目标，一个正确的起点，知道自己想去哪里？想学什么？想成为谁？追随自己的兴趣去做。而不是去看工资多少，什么头衔，什么样的公司名头。

还需要去靠近那个领域的佼佼者，去助力他们。不必把他们看成神话，他们是这个领域的天才，可能对另一个领域一无所知。去倾听他们的经验，正确的做事。

最后他还提出注意一个凡人基本上都会犯的错误，要跳出惯性思维，不能只盯着工作细节和紧迫日期的事。想要做大事，一定要向前看:时刻关注最终目标，牢记做这件事你为了什么。也要向周围看，跳出自己的圈子，去问问其它部门的看法。正是他们外行的视角，才能给你看待问题不一样的角度。

第二部分:职业发展

无论是职场还是创业，想做大做强，懂管理都是必须的技能。可是，你最初站在管理者的位置上时，你明白管理究竟是要管理什么吗？你知道该如何决策吗？遇到职场浑蛋该怎么办？什么是合适的辞职时间？该怎样辞职？

初为管理者容易犯的错误基本都是:没有看清自己的位置，还在拼命去做以前擅长的事。管理最重要的是让你的团队成员去做他自己擅长的事以及如何帮提升他们自己。管理者要抬起头向前看，向四周看，要确保方向正确。

管理者要做的具体工作是:沟通、（与队员沟通，告知这么做的原因，找到共鸣，提升凝聚力。与别的团队沟通，找到共识，达成合作。与上司沟通，找到支持，达成目标。）招聘、聘用、解雇、制定预算、项目审查、一对一会议等。每个项目必须要有明确的截止日期，必须有规划，让团队每个都知道优先事项，重要问题。

管理者永远要记住，你展现的是你的团队。常问:我该如何帮你？也不要过度管理，结果是最重要。

作为一个决策人，你不能被数据绑架。要靠数据＋直觉，而不是怕担负责任全部交给数据。你得能清楚的定义目标客户。数据就像一个导航，你不能没有，但也不能全靠它，因为有时导航也出错，有时导航给你的路线并不是最近的。

你还要学会用讲故事的方式，去让他人都很容易的理解和相信你，你们团队，还有产品。

人是职场的主要构成要素，浑蛋是不分什么场合都会存在的。如果遇到浑蛋，可以采取直接忽视、绕过、走人

辞职的问题是我没有想到，而作者十分重视的。他详细讲述了辞职的目的，如何辞职，何时辞职。

辞职不是目的，如果你的困扰解决了，可以留下继续。辞职后也要为下一任考虑，给他们你的建议和规划。至于何时辞职，阻碍你成长了就可以辞职。

第三部分:产品

一种产品的开发，最关键的是人们需要。你需要不断回答‘为什么’。这个东西为什么存在？为什么它很重要？人们为什么需要它？人们为什么会喜欢它？它必须是必需品，具有革命性的。还必须是最简单最容易的解决方法。

在制作前，你必须写下整个过程:画图，制作模型，确定情绪板，用粗略的线勾勒出主要过程，编写虚构的新闻稿，创建细致的模型，展示用户会如何从广告到网站再到应用程序，以及他们会在每个触点看到什么信息。写下你想从早期用户那里得到的反馈，你想从评论者那里看到的标题，以及你想唤起的感受。

看完这段，学过叶武滨老师课程的应该能想到他的项目流程吧？对，就是想象它、描述它、分解它、拿下它。

乔布斯的产品发布宣讲已经成了一代营销人的研究模型。用讲故事的方式去回答前面那些‘为什么’。告诉人们它的设计、功能、图像、视频、客户评语和建议，以及客户和客服之间的对话。用类比的方法将复杂的概念变的容易理解。还要关注售后的环节，是否能持续的取悦你的客户。这就是营销。

想要产品一直畅销，你的产品必须跟上潮流。那就必须在原来的基础上不断的推进。这就是产品的进化。当你推进产品进化时，要永远记住是什么定义了你产品的精髓，你的功能和品牌的关键是什么？你培养客户去寻找什么？为了保持特性，通常需要保持一两个特行不变。

而对于一个公司，当你的对手逼近了你，或者变的太大，一直过于安逸，太沉迷于保护和保存第一项创造的时候，你的公司就该颠覆了。颠覆必须在原有的认知基础上，不能离人们的思维太远。要从客户的认知出发，不能从技术人员的认知出发。颠覆是一种冒险，不一定成功。

你的项目必须要有一个截止时间，你们要知道任务的交付节奏。把自己铐在截止时间上，让你截止时间来约束你们。不光是你的团队，还有你们的协作团队，都必须保证能定期同步进行。

一个产品想要盈利必须经过制造、改进、建立业务三个阶段。

第一阶段是完全不盈利的。是投入资金做产品，做出产品测试市场的阶段。

第二阶段是获得单位经济效益或毛利。这个阶段有所收获，但是必须根据市场反馈不断改进后再持续投入。优化业务而不仅仅是优化产品，否则永远无法持久。

第三阶段是获得整体经济效益或净利。这才是真正获利的阶段。

第四部分:创业的正确姿势

作为一个曾经创业失败而又不想再次创业的人来讲，唯有懊恼为什么没有早点遇到这本书呢？

法德尔提到创业最低成本的学习是先到一家创业公司工作学习架构、风险，再到一家大型公司工作学习产品外的业务流程。我的学习之路虽然错了次序，但是依然觉得经历非常重要。

小公司人少，在小公司你必须独当不止一面。这种情形下你必须学会各种应对。而由于我不会开车，所以在跟他们蹭车出去帮忙的同时也学到了更多。

而大公司里人多，每个人各司其责，专注于自己的一块。那里的你就是一颗螺丝。你需要的是跟上下流水对接。你的精力更多会消耗在人际关系及合不合标准的细节上，很难学到太多自己工作之外的东西。

想要扩大有时就需要融资。法德尔说融资就像结婚，需要双方磨合。并且，只要给你投资了，哪怕那个人是你妈，也不可能对你没有任何控制。你要清楚的知道融资不是给你钱然后等你成功盈利后分红。

有关客户。客户只能有一类人。这是必须要做出选择的。你只有针对我这一类人，了解他们的喜好，针对他们的习性做出对应的性能调整及营销策略。

工作与生活平衡。工作不是生活的全部，你需要找到一个方法去平衡。作者在这章着重提到了清单计划。列出最重要的事和截止时间，并根据清单追查推进的情况。

这里叶老师的只做重要的事，委托紧急不重要的事，删除不紧急不重要的事，并根据需要合理安排工作休息的五色计划，是完全可以拿来就用的。

处理危机是每个老板以及高管必须拥有的能力。这里作者也给出了危机处理流程。

危机应对策略：首先要了解这是一个什么级别的问题。它是可复制的吗？这是否只是一次偶发性的被搞砸的测试？这种情况具有真实性吗？如果是真的，那它发生的概率有多大？千分之一还是十亿分之一？因为如果这个情况是会真实发生的，而且非常具有危险性，那么下一步对我们来说会非常残酷：我们必须召回产品，向消费者发出警示，通知监管当局。

当危机到来时，记得遵循以下5条基本规则。

1.专注于如何解决问题，而不是追究责任。

2. 作为领导，你必须抓好各项细节。

3. 要从善如流。要听取来自导师、投资者、董事会，或者任何你认识的有类似经历的人的建议，不要试图单枪匹马地解决问题。

4. 当大家从最初的震惊状态中恢复过来时，你仍然要持续和他们保持沟通。

5. 无论这次危机是由你的失误、你的团队还是偶然事故引起的，你都要为它对客户造成的影响承担责任并道歉。

危机处理的思考方式以及处理流程，其实是可以延伸到我们个体单位的。你的家庭甚至你个人都可以变通来使用。

一定要记住第一时间不是追责而是处理问题！

危机，是最危险的，其实也是成长最快的机会。

第五部分:经营细节

这一部分令我印象最深的是设计思维和营销。

设计思维是指像设计一件东西那样去思考。制作好的产品前，需要去深入挖掘、分析客户的需求，并探索所有可能的选择。你识别客户及其痛点，深入理解你试图解决的问题，并系统地发现解决问题的方法。这个过程就是设计过程。

设计思维是把所有的事情都像做产品设计那样的流程去思考，最终做出最合适的。

营销要在产品初期就需要做的。营销就是用故事讲述你的产品。最好的营销是讲真话。

现代营销是维护客户关系而不是销售。作者还讲了如何用分期佣金来改变传统销售模式。看来保险公司的佣金制度是最先进的，但是保险公司招聘也真的难。

那么，维护客户关系的方法有哪些？现在的群起到什么作用？有没有更好凝聚力更强的客户维护方式？

创造》读完了，我开始思考这样一本堪称创业指导大全的书，为什么要叫《创造》呢？用非传统的方式做有价值的事，这里的非传统的又是指哪些呢？对于不想创业，也做不到CEO的人这本书能带给他们什么启发呢？……

你想到了什么呢？这本书给你回答了什么问题呢？