增长中哪些工作到底应该我来做

文章来源：公众号 阿润的增长研习社

今天主要给大家解答一下做增长中的困惑，再讲讲增长中的底层理论。

产品经理，或者运营和市场的同学在做增长时总有一种困惑，就是这事儿是不是该运营干。或者这个任务难道不是产品经理的工作。很多时候产品经理会想这产品怎样才更有运营的味道。或者很多运营同学总是抱怨运营的工具太过简陋抓手不给力。

为什么会出现这个问题，是因为我们都站在一个较小的“理论场”下看待自己的工作内容。在工作和生活中有一个非常有趣的角度就是拉大尺度看问题，如果我们把自己所工作的内容站在为公司放大价值的角度来看，很多界限和权责就会模糊，而需要我们Get的技能反而会越来越清晰。这时候我们再来看产品经理需要学运营吗？产品经理需要懂技术吗？需要学习文案吗？答案就变得清晰了然了。

增长是一套理论，它统一了很多“小”理论

增长理论最厉害的一点是这个理论统一了产品，运营，市场营销，品牌，甚至它统一客服，财务，以及管理。为什么这么讲，首先公司的头号要务是增长，这包含了业务和收入的增长。当我们以主人翁的态度来看待增长时，我们会发现一切有利于增长的技能，都是需要我们掌握的，这并不是美味和虚幻的精神鸡汤，而是换位思考的结果，企业的第一次要务是生存，那么收入和业务的增长就是最重要的。谁能让业务和收入增长谁就是最重要的。这就是房地产常说的position，position还是position。（位置，位置，还是位置）对于职场的我们，我们的position所谓的位置就是业务。业务，业务，还是业务，谁离业务近，谁能够通过业务带来收入，谁就是核心，谁就可以生存下去。

为了业务的增长，你可能是通过优化了产品体验提高了某个核心路径的转化率。可能是你通过AB测试找到了一个更劲爆的广告文案，可能是你监控渠道发现了性价比超高的获客渠道，可能是你通过量化客服的用户反馈，提高了产品的体验，进而提高了留存，可能是你优化了内部的流程降低了不必要的人工成本，这些可能需要你有领导气质，团队鼓动能力，毕竟上述任务不是一个团队可以做的。你要保证大方向的正确，并且随时给团队熬制上好美味的鸡汤。只要你聚焦增长可能边界和职能就没有那么束缚你，你的技能点就会越来越清晰。因为要搞定增长，你就被迫需要学习所有与增长有关的技能。

如果把增长理论比作语言，学语言就原汁原味，不要用其他语言套用

既然增长理论统一了很多理论场，那么就不要在自己的领域来看待增长，我知道绝大部分的增长官都是半路出家，话说回来谁不是呢？之前大家可能是运营，产品或者市场，但是千万不要用自己的所在的知识领域去“套”增长。记得小时候学英文的时候喜欢干两件事儿，一是喜欢用中文标英文发音，比如two，后面我写一个“兔”。其次是喜欢用中文解释英文的含义，而不是用英文解释英文的含义。这个有一个缺点就是把英文的理解本地化了。就很难原汁原味理解词的用意。这话怎么理解了，好比我看电影《抗癌的我》里面有一句话是这么说的“honey，we looks like a domestic ”如果直译：亲爱的，我们看起来很国内。domestic 直接翻译就是国内的或者内部的，这个翻译显然是错误的意思不对的。但是中文字幕给出来的是小两口，这才是正解。人家为什么不用couple。用了domestic应该是取了内部的意思，就是我们是一家子。

所以做增长一定要正着想，不要反着想，就是为了业务的增长，我要用什么办法达到目的，可能是文案，可能是市场，可能是产品优化。但是千万不要“套”你的技能，即这个部分属于产品，这个部分属于运营，推掉围墙才能你自己才能成长。

增长背后，你感受到但是说不出来的几个基石假设与底层思维

基石假设1：资源是稀缺

这个非常容易理解，就是无论你所在的公司是大公司还是小公司，资源永远是不够的。你的需求永远多于你的资源，所以一定要聚焦找到业务上的痛点。所以才需要对现有产品做数据分析，做情况走查，找到增长的瓶颈去一个个的解决。

基石假设2：群体可预测

数据统计目的是为了分析趋势，做数据分析都会讲三步走，就是过去的数据，现在的数据，未来的数据，我们相信大部分的数据可以通过趋势去判断的。这个对于做用户，运营同学做增长具有一定的指导作用，就是通过分析趋势来预测未来。

比如说我没9月份买了300万理财产品，10月份买了400万，11月份我们做了运营活动买了800万，我们预测12月份也会超过800，这个是一个趋势的分析。

再比如我们通过大量新用户注册但是没有购买理财产品，和客服大量的反馈，可以推测用户在开户和充值上可能不太会操作，这个都是对于群体用户的预期，一个基于数据的推测。如果群体的事件过于随机，我们的猜测就是没有意义的，数据分析的意义也就不存在了。

底层思维3.熵增定律

增长的首要任务是价值验证，一旦完成了价值验证，在单位模型上需求和供给是成立的，或者你的PMF完成了。（products marketing fit产品与市场吻合）你的产品就进入一个正反馈的过程中，这就是为啥很多公司都拼命的奔跑就是为了赢得正反馈，万维钢老师在《高手》里面讲早期windows可能只是比Mac占有率高了一点，但是很多软件公司就优先考虑开发windows版本的软件。这就是不断的正反馈，越是支持的软件多，系统卖的越好，结果造成了windows基本上占领操作系统的局面。正反馈会引起马太效应，强者恒强，赢者通吃的局面。而一旦正反馈经过了临界点就开始进入到类似宇宙大爆炸的指数增长期。这个过程产品持续变得复杂，用户量持续增长，公司也会越来越混乱，有兴趣的朋友可以看我上一篇文章：为什么所有的产品都越来越复杂。

底层思维4.还原论

还原论认为复杂的，事物，现象可以将其化解为各个部分之组合来加以理解和描述。将高层的，复杂的对象分解为较低层级的，简单的对象来处理。整体可以拆分成许多个细小部分，所有的细小部分之和即为整体。所以你所有的业务都可以拆分成最小的单元，无论是产品形态还是业务流程。只要你优化一个局部，局部的增长，就会带来整体的增长。增长就是这种还原论下的部分调优。

底层思维5.演化论

基于上面的还原论，我们可以看到局部调优是一种增长的方法，那么每次局部迭代，变好就继续进行，不好就回滚终止则是一种演化论的体现，所有的局部子系统的演化或者被淘汰都是为了整体这个母系统的进步。或者我们再次把尺度拉大，在一个有限的市场里面，用户的需求总量是线性增长的，基本恒定的。我们把所有的行业中的企业看成同一个物种，那么大家就要竞争这个行业的资源，所以种内竞争就是这样。所有的公司都会对自己子系统，基于数据猜想不断的调优迭代，好的被用户接受就保留下来，不好的子系统数据反馈不好，就停止或者抛弃掉，这就是遗传变异，用户选择。不断的产生新的假设，不断的在小的子系统上迭代，然后被用户被市场检验和淘汰。所以我们会发现很多产品会很趋同，他们保留了大量的共性有物种的相似性，但是每个产品又有一些差异，我们可以看做种内差异。

只要满足市场短期恒定，你的产品多次迭代，有多家公司在这个行业内，基本上你的产品就是一个演化的结果，他是一个不断被用户使用验证，接受或者淘汰后的演化物，所以不要试图做太明确的产品规划，要基于用户的反馈不断的调整，要基于还原论能够拆解你的产品到最小单元，明白什么时候验证什么猜想，或者产生什么新功能，才是增长官们最重要的技能，节奏感对于业务阅读的能力才是最重要的，静态的价值都很低。