推书 | 为什么每个人衣橱里，都有一件优衣库

有这样一家服装公司：

它的衣服几乎全是简约基本款，个性不算鲜明，却非常百搭，全家男女老幼一起来逛，每个人都不会空手而归；

创业初期，它还只是日本一家只有几个员工的小服装店，但不到30年的时间，就已在19个国家和地区拥有近2000家门店，成了世界第三大服装零售企业，和Zara、H&M、GAP等知名品牌分庭抗礼。

“书米”们大概猜到了，这家公司，就是优衣库。你的衣橱里，很可能至少有一件他家的衣服。

今天书单君要和大家分享的这本新书，就与优衣库有关。不过，它并不是穿衣搭配的秘籍，而是一本优衣库内部至今在用的培训宝典——《经营者养成笔记》。

它的作者，就是缔造了这个庞大服装帝国的男人，优衣库创办人，迅销集团董事长柳井正先生。

这本书，是柳井正创业以来的管理经验总结。他说，所谓“经营者”，就是“取得成果的人”。而且，经营者不是天生的，通过培育4种能力，完全可以“养成”。

今天这篇文章，我就和大家分享这4种“经营者”的必备能力。 我相信，无论你是创业者，还是仅带三五个人的主管，甚至是职场小白，都可以在其中得到启发。

1、变革的能力

世界在变，顾客的期望在变，作为经营者，如果不能通过变革让企业跟上这些变化，就只有被淘汰。

关键是怎么变革？

柳井正有一条建议，那就是“质疑常识，不受常识的束缚”。

他说：“当我们长久处于一个行业、一家公司、一项事业之中时，不知不觉地就会把现有的状态当作‘常识’，想当然地设定出一些条条框框。”

优衣库最畅销也最知名的两个系列产品，摇粒绒和HEATTECH，就是质疑常识的产物。

当时，在这两个系列被推出之前，优衣库内部存在不少质疑的声音：

“摇粒绒难道不是应该由登山服和户外产品厂家生产吗？”

“HEATTECH 应该是体育用品商店要卖的东西吧。”

摇粒绒轻柔保暖，确实通常是作为户外登山穿着，HEATTECH有“自发热”黑科技，而且轻薄贴身，符合运动员的需求，这些都是“常识”。

但柳井正想，谁规定优衣库一定不能卖这两种产品呢？

他请设计师给摇粒绒的款式增加进休闲时尚感，又不断给HEATTECH系列添加抗菌、速干、保湿等功能，使得它们真正成为了大众服饰，许多人一到冬天就会想起优衣库的这两种“防寒神器”。

质疑“常识”的最佳角度，是从客户的真实需求出发。

比如过去的日本便利店，基于饮食常识的考虑，一到夏天，就把热腾腾的关东煮撤下来，到了冬天，则缩小冰淇淋的柜台。

然而，顾客的真实需求是什么呢？夏天虽热，可在办公室里长时间吹冷气的上班族，却很想吃热食，而冬天虽冷，室内暖气开足了，很多人反倒是想要穿短袖，甚至吃冰淇淋来降温的。

7-11便利店最先洞察到了这一点，于是，他们在夏天仍然把关东煮摆在醒目位置，冬天也不减少冰淇淋的进货，这样的做法自然大受顾客欢迎，其他便利店也争相效仿。

有意思的是，与其说7-11的变革满足了用户需求，不如说是创造了用户需求。因为没人会在冬天跑到便利店里说，“我要吃冰淇淋”。

这种变革，靠的是经营者对真实生活的深刻洞察。

2、赚钱的能力

经营者是生意人，他们只会发起变革还不够，这些变革还必须得到市场认可，转化为经济收益。

柳井正说：“做生意就如同每天接受顾客投票一样，顾客不会把票投给不为他们着想的企业。”

为了赚钱和吸引顾客，很多经营者常常想到的办法，是打折促销或者策划营销活动。这样做，营业额短期可能会上升，但问题也很明显：活动结束后，顾客就不会再来了，于是营业额又会下滑，经营者只好再次推出促销，陷入恶性循环。

实际上，真正的赚钱能力其实很简单，关键就在于能否踏实地做好本职工作。

如果你开了一家服装厂，首先要问自己，衣服是质量是不是过关了，设计还能不能再好些？如果你经营一家餐馆，那就问问自己，食材是否新鲜卫生，出品和环境是否给了顾客好的用餐体验？

无论你给自己定下了多高远的目标，也得从把握好当下每一天、服务好眼前的每一位顾客做起。

这里有一些关于具体执行层面的原则，比如：

要以超出顾客想象的形式、高于顾客所期待的水准来满足顾客需求。

重视像清扫厕所、及时将商品归整还原之类的不起眼工作。

书单君想着重给大家分享的一条，叫做“马上做，必须做，直到做好”。

试想，假如你是一名服装店的店长，顾客向你提意见说，店内的衣服很多都断码了，你会怎么办？

答案只有一个，那就是马上把断码补齐，没有借口，不用纠结。如果你迟迟不采取行动，等到顾客再来时发现问题依然存在，一定会把你的店拉进黑名单，并且告诉亲朋好友。

会向经营者反映问题的顾客是少数，大多数的人嘴上不说，而是直接用脚投票，不会再来，而且同样会告诉他周围的许多人。

顾客的流失，很多时候不是因为你没有做打折促销，而是因为基本的工作都没做好。

3、建设团队的能力

经营者从不会单打独斗，而是想办法集众人之力实现目标。

这可能是很多新晋管理者头疼的问题：怎么带团队？怎么才能让下属高效地工作？

团队的leader，他的角色其实不是统治者，而是服务者、引领者，他必须通过成就他人来成就自己。

所以，柳井正说，经营者在具体的行事风格上，柳井正有个形象的建议：经营者要时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”。

所谓做“魔鬼”，是指如同魔鬼般严格要求和指导部下，提出一个又一个高目标。

有的管理者狠不下心，总是回避问题和冲突，以“好人”形象示人，部下工作做得不够好，反倒说出“这样也可以，不一定非要达到那个程度”之类的话，看似善解人意，实际上对部下的成长毫无益处，整个团队更是无法取得成果。

即使这些严格的要求不一定能得到所有人理解，甚至得不到一句感谢的话，但请相信，他们将来一定会理解的。

但是，总做“魔鬼”的经营者，也不会得到大家的追随，所以还必须得有“菩萨”的一面。

当部下取得了成绩或进步，要发自内心地表扬和认可，这和对他们的高标准要求同样重要。有的经营者很吝惜自己的赞美，理由是怕部下骄傲自大，实际上，真诚的表扬，可以让部下感受到自己的努力是值得的，也能理解领导如“魔鬼”般要求的苦心。

除了表扬和赞美，经营者还要关心部下的健康状况和家庭情况。这不仅是拉近距离、沟通情感的方式，也是应有的人文关怀。

老话说“慈不掌兵”，其实不太对。好的领导者，就应该是“魔鬼”和“菩萨”的混合体。

要站在部下的立场上倾听，调动所有的资源，思考怎样做才是对部下有益的，如何给他最好的意见和建议。

4、追求理想的能力

前面我们说过，柳井正所谓的“经营者”，是指“取得成果的人”。对此，他是这样解释的：

经营者必须对顾客、社会、股市以及员工做出“企业将向这个方向发展”“我要做什么”等承诺，并努力去兑现自己的承诺。这就是所谓的“取得成果”。

而在考虑如何兑现承诺并取得成果时，最重要的，就是思考公司的使命到底是什么，因为那是公司一切经营活动的核心。

有人可能嗤之以鼻：又拿情怀说事，经营不就是赚钱吗，还扯什么使命感！

赚钱当然很重要，但柳井正认为，这绝不是说“只要能赚钱就行”，这样的想法，会导致为了赚钱而不择手段。

靠这种方式赚钱的人，不管他是使用地沟油的餐馆老板，还是往奶粉里掺三聚氰胺的乳制品企业负责人，都只能被称为是“无良商人”，不能被称为“经营者”。他们的企业，也终将短命。

如果你仔细观察就会发现，那些能长久得到社会认可的优秀企业，往往都是扎扎实实遵循着公司的使命感进行经营的。

比如，松下幸之助将松下电器的使命概括为：以自来水般的低廉价格，向顾客提供大量优质商品，使人们获得幸福。至今，松下已屹立百年，相机、手机、洗衣机、空调……诸多品类里都有让人难忘的松下产品。

再比如，谷歌公司将“整理全球信息，以供全世界所有人检索并使用”作为使命，至今仍是全球搜索引擎的霸主。

而优衣库的使命，则是“创造前所未有崭新价值的服装，让世界上所有的人能够享受身着称心得体，优质服装的喜悦、幸福和满足”。

正是对这句使命的不懈追求，优衣库始终坚持着简约的基本款设计，使服装能跨越年龄段，甚至跨越国界和文化，真正做到了“Made for all”。

没有理想，一切无从谈起。现实如商业，也是如此。

书单君笔记：

这本《经营者养成笔记》，字数并不多，但称得上是字字珠玑，凝结着柳井正创业几十年来的经验和智慧。

这本书最主要的读者对象，看似是企业高层管理者，但书单君觉得，其实所有的职场人士都不妨拿来一读。

对于创业者，这本书里的经验可以让你的经营之路走得更顺；

对于中层和基层管理者，它会让你学会站在高维思考，get到打造高效团队的秘密，走向更广阔的平台；

对于职场新人，它可以帮你掌握到真正的职场底层逻辑，用经营者的思维看待自己的工作。

其实，除开商业层面，我们每个人也都是“经营者”。经营的产品，就是我们自己的生活。

比如，你是否已经找到了自己的人生使命？

比如，你的人生规划，与别人有何不同？

比如，你是否学会了如何与爱人、父母、同事、朋友等等这些生命中的伙伴相处？

或许，带着《经营者养成笔记》中的智慧去思考这些问题，你会得出更高境界的答案。