你应该了解的“职场任期”（下）
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当我们以“任期制”的观点来思考自己的职业路径时，我们会发现自己与这个时代的趋势靠的更近。当我们以“任期制”的观点来思考公司的人事制度和绩效制度时，我们会发现公司的效率会比想象中的更高。
在明白什么是“任期制”的观点后，接下就要去学习如何在任期中进行协调。这里的协调分两个角度。一个角度是站在自己职业发展的角度对“轮转期、转变期、基础期”的协调；一个角度是站在公司的角度对“任期制”联盟的协调。
当我们无法于一家公司执行多个任期，或因为联盟被打破，某一个任期无法执行下去的时候，我们通常会以“换工作”的方式来开展自己的下一个任期。所以在现代社会，当面对“跳槽频繁者”的时候，我们可以尝试用另一种方式去理解他们——他们在协调自己的“任期”。
每个人进入职场之后，基本上都会遇到“轮转期、转变期、基础期”。我们可以这样进行通俗理解，“轮转期”代表着方向不定时期，在这个阶段我们自己不知道自己到底想干什么、能干什么。因此在“轮转期”要做就是通过不断尝试来确定自己的方向。“转变期”代表着专业深度时期，在这个阶段我们已经确定方向进行了专业深化，并取得了一定的成绩。处在这个时期，就已经取得了“联盟”入场资格，既可以利用自己的专业与他人合作，也可以在自己专业积累的基础上，开创新的领域。“基础期”代表着一种绑定，趋向于一种职业固定。成为某家公司的高管、某公司岗位资深员工，或者自己创业，且最后会一直保持到退休的职场人基本上都已经在“基础期”。这三个阶并非每个人都会经历到，不同的人在不同阶段停留的时间长短也不一样，职业阶段组合也会不同。
1、轮转期的协调
如果你还没有确定自己的目标，那么进入职场后，可以先从轮转期开始。但是轮转期的时间切勿太长，一般三年足以。如果超过职场三年仍然方向模糊，往后就会一直处于职业被动。并且随着年龄增长、同龄人压力、生活平衡等因素的增多，会在社会中被迅速“分级”。
2、转变期的协调
一旦确定个人职业发展方向，就从“轮转期”到达了“转变期”。在这个阶段，积累、深度和个人品牌是很重要的关键词。只有进入了转变期，才能取得职业资本，跨过合作联盟的门槛。
3、基础期的协调
通常来说，每个人最后都会进入某种“基础期”，基础期是一种个人职业发展的最终阶段。但一般人要想到达基础期，需要前期的职业资本积累，即可交换价值。
从人事角度看，公司是一个多维平衡的运转体。处在不同的岗位上的个体都是独一无二的，他们各自处在各自的职业发展期。他们之中有的人与公司目标完全一致，有的只有一小部分一致。如果公司想要发展的更有效率，就应该让更多的人能目标一直且发挥主观能动性。否则势必会产生不同程度的内耗。所以作为公司高层管理者需要对员工进行任期的协调，以达到一个最高效的平衡。这就需要一定的任期体制以及操作方法。
对于“轮转期”人群，我们只需要在公司设立一套标准化的培训制度、轮岗制度以及考核任用制度即可做好匹配。既可以满足公司基础岗位的人手问题，又可以让在“轮转期”的员工获得确定自身职业方向的机会。对于“基础期”人群，由于这类人与公司已有很深的默契，且已经将自身与公司做了深度捆绑，因此只需按照一般化的制度进行有限管理即可。而对于“转变期”人群，也就是处在关键岗位、创造增长的岗位的人来说，公司则需要用一套灵活的、定制化的、非制度化的协调方式对待。
具体执行可以参考如下思路：
1、开始对话，确定目标
在雇佣的过程中确定员工的最初任期计划，确定双方互赢的最低承诺。作为公司需要知道该员工在续约前会如何推动公司发展。新员工也将知道公司如何有助于他们发展事业。
标准问题：
（1）任期的整体目标是什么？
（2）员工期望的任期的时长是多少？
（3）员工期待怎么样的“任期”结构？（短期大量多变的任务还是长期持续的任务）
（4）成功的任期将给公司带来什么？
（5）成功的任期讲给员工带来什么？（大T与小t的区别[1]）
2、定期检查以交流反馈
建立一个定期检查体系，以评估任期制是否适合双方。可以是定期检查（月度或季度），也可以与整体任期项目计划中的具体目标挂钩。此方式是为了让双方得以在这个过程中进行必要的纠错。
3、在临近任期结束前，开始制定下一个任期
当任期结束之前，公司管理人员应留出时间讨论员工完成这段任期后接下来希望做什么。提前进行这种对话可以消除完成任期后的不确定性，或为员工和管理者树立未来目标。
结果1：管理者与员工制定公司内的新任期计划
后续任期可能更短，也可能更长。主要取决于目标性质。在开始一段新任期之前，员工应协调招聘和培训继任者，以继续完成前一个任期项目。这样做不仅为员工画上了一个圆满的句号，同时他能知道他管理了数年的产品、项目或计划将在可靠人选的手中继续下去。
结果2：双方都认为员工应去另一家公司任职
没有公司能永远留住所有优秀员工。此时公司应与员工一起制定出过渡期计划，并起早一份交接清单。交接清单中涵盖了完成目标需要做的每件事，尤其是接受项目的继任者人选。如果员工完成了清单上的所有事项，就可以被认为善始善终的完成了任期，并可以在离职后与公司保持良好关系。
通过两个角度的任期协调分析，我们可以清楚的看到站在不同角度我们需要掌握的策略。希望无论是公司方还是员工方都可以获得启发。
[1]大T转变：类似于晋升或得到一份没拆；小t转变：不光纤，但却增加了员工市场潜力，如项目经验，业内经验，个人品牌等。
《联盟The Alliance》读书笔记之二
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