企业绩效评估环节中常见的9个大误区，你中招了没？
很多企业在做绩效管理，其中有一个很重要的环节就是绩效评估环节，然而在很多绩效评估的环节中会存在很多绩效评估误区，应该引起很多企业的重视。那么什么才是绩效评估的误区呢？
评价者误区是评价理论中的一个非常重要的概念。它特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的各类常见的绩效评价误区和误差。为避免评价者误区的发生，首先要了解几种常见的评价者误区：
第一、晕轮效应
晕轮效应也被称为“晕轮”效果，这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的印象来评估员工的整体印象的一种倾向。
如：某位管理者对下属的某一绩效要素（如“口头表达能力”）的评价较高，导致其对此职员其他所有绩效要素的评价也较高。同时，职员一般会对那些对下属和颜悦色、比较客气的上级有好感。这样的上级工作能力也许不强，但职员往往倾向于对该上级的其它方面给予较高的评价。
二、首因效应
首因效应，亦称第一印象误差，是指职员在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
如：有一名职员在刚刚进入某个部门之处工作热情很高，一下子达到了很好的业绩，给他上级留下了深刻的印象。实际上他在整个绩效评价期间的工作绩效并不是很好，但上级还是根据最初的印象给了他最高的评价。
三、近因效应
近因效应是指评价者只凭职员的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即职员在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。
如：有的组织一年进行一次绩效评价，当评定某一个具体的评价要素时，评价者不可能回想起在整个评价阶段中发生的与该评价要素相关的职员行为。这种记忆衰退就会造成近因效应。另外，由于职员往往会在评价之前的几天或几周里表现积极，工作效率明显提高，因而评价者对近期行为的记忆往往要比对过去行为的记忆更加清晰。
四、从众误差
评价者因受其他评价者的影响而采取与其他评价者差不多的评分结果。出现这种现象，主要是管理者不想给员工留下不好印象，其次对员工的工作业绩了解不多，不想打破某种平稳，对一个员工来讲，其业绩贡献就得不到公平的评价。
五、溢出效应
溢出效应是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。如：某一生产线上的职员在该绩效评价周期之前出现了生产事故，是评价者可能会由于他上一评价周期的表现不佳而在该期的评价中给出较低的评价等级。对那些上一个评价期间表现不良的职员来说，在评价中出现溢出效应是很不公平的，将挫伤职员继续提高工作绩效的积极性。因此，为了避免这种评价误区的发生，我们应鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件。在评价者培训时，应对这种错误加以强调。
六、趋中误差
在确定评价等级时，许多管理人员都很容易有一种中心化倾向，这种倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。如有五级评价的话，有些领导进行评估时，往往打分集中在2、3、4级。而最好的5级和最差1级，多数都不愿意评出。
趋中误差产生的原因有：
（1）人们往往不愿意做出“极好”“极差”之类的极端评价；
（2）对评价对象不甚了解，难以作出准确的评价；
（3）评价者对评价工作缺乏自信心；
（4）评价要素的说明不完善，评价方法不明确；
（5）有些组织要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，以免引起争议。
七、类我现象
评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在职员的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。
评价者个人偏见可能表现在：
（1）对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；
（2）对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评价等。
八、宽大化倾向
宽大化倾向是最常见的评价误区行为。受这种行为倾向的影响，评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
这种现象产生的原因主要有：
（1）评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格地评价部下；
（2）评价者希望本部门职员的成绩优于其他部门的成绩；
（3）评价者对评价工作缺乏自信心，尽量避免引起评价争议；
（4）评价要素的评价标准不明确；
（5）评价者想要鼓励工作表现有所提高的职员；
（6）一个宽松人性管理的公司也常在绩效评估时采取这样的方式。
在宽大化倾向的影响下，绩效评价的结果会产生极大的偏差。具体而言， 对绩效出色的职员来说，他们会对评价的结果产生强烈的不满，从而影响他们工作的积极性；而对于绩效很差的职员来说，他无法了解自己需要提高哪方面的绩效，只能继续维持现状，导致绩效得不到提高，绩效管理的目的无法得到实现。
九、严格化倾向
严格化倾向是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向，是指评价者对职员工作业绩的评价过分严格的倾向。现实中，有些评价者在评价其下属职员时，喜欢采用比企业制定的标准更加苛刻的标准。
严格化倾向产生的原因有：
（1）评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；
（2）惩罚顽固的或难以对付的职员；
（3）促使有问题的职员主动辞职；
（4）为有计划的裁员提供证据；
（5）缩减凭业绩提薪的下属的数量；
（6）遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价的文化氛围）
如果一名部门的管理者对整个部门评价过分严格，该部门的职员在加薪和提升方面都将受到影响；如果对某一特定的职员评价过分严格，则有可能收到歧视职员的指控。
