第六拆

【R:阅读原文片段】

《管理技能开发（第8版）》，摘录自429~430页

    戈登描述了一个帮你有效阐述你的问题的有用模型：“我有一个问题，当你做X时，导致了结果Y，而我的感觉是Z。”第一，描述给你带来问题的具体行为（X）。这有助于你在急于给出反馈时避免给出一种评价性的或者泛泛的回答的倾向。

    第二，列出这些行为详细的、可见的后果（Y）。简单明白地告诉对方，其行为给你带来的问题，通常是使他们发生改变的有效刺激。

    第三，描述你对问题结果的感受（Z）。重要的是不仅要使对方了解哪些行为妨碍了你，而且要解释它如何通过带给你挫折、愤怒或不安全等感受来影响你。解释这些感受在怎样干扰你的工作。

    我们建议你把这个三步模型作为一般性的指导来使用。每个部分的顺序可能会有变化，而且你不要总是使用相同的词语。

【I：用自己的话重述原文中心思想】

原文片段主要是提供了一种方法，如何有效的阐述问题，具体步骤如下：

1.具体问题是什么？具体问题的的梳理有助于规避模糊的可有可无的概念性讨论。

2.这些问题的后果是什么？讨论这个后果有助于提升改变的动力。

3.问题带给自己的感受是什么？讨论这个感受，不仅要告诉对方这么做给自己造成了哪些影响，为什么会影响自己。

以上三个步骤先后顺序可以调整，而语言必须是不同。

【A:联系过往经验】

看到这段话，对我帮助非常大，因为我曾经就如何阐述清楚一个问题经历过很多痛苦。我印象最深刻的就是关于我在工作头两年碰到的关于工作职责的问题。我碰到的具体问题就是我的工作职责不清晰，没有清晰明了的考核规章。当时我们部门就我一位综合员，其他人都有清晰的考核任务，而综合员没有清晰的考核指标，同时领导定位是配合其他同事以及领导完成具体的工作事项，导致部门其他人不仅领导还有其他员工在自己职责范围以外的事情都堆积到我那里，我的工作量完全超负荷。超负荷运转的导致的后果会让事情完成效果大打折扣，同时导致很多重要的事情无法按质按时完成。我自己也非常疲倦，我觉得辛苦的工作确得不到应有的重视，同时因为没有具体的考核指标，无法衡量自己的贡献，当时我也曾经找领导沟通，我泛泛谈了很多，却没有按照以上三个步骤进行阐述分析，效果不佳。

【A2:规划及应用】

现在读了这段文章，我清晰的知道该如何阐述自己的问题。我在12月20号前将会借考核沟通的机会和领导沟通，关于领导提出的工作习惯与我自己的工作习惯的上进行协商。

第一步,阐述具体问题。具体问题就是我习惯于与客户的电话安排在下午多打，上午主要是接待客户，而领导提出上午完成大多数电话，是无法按时完成。

第二步，这些问题后果就是，客户面访才是理财建议最重要的实施环节，如果按照领导要求做，因为上午有大量的电访任务，而会使面访就会流于形式，为了完成电访工作量而牺牲最重要的面访质量，反而影响整提资产提升、服务感受。

第三步，这个问题非常直接的让我觉得工作有太多束缚，让我觉得很多事情没有达到自己的预期，虽然做了很多，工作很忙碌，但是效果不好。