京东、百度、国药等六所知名企业大学人才培养经验荟萃
一、米其林人才发展体系
（一）企业文化落地三个原则
1、人事部门宣贯；
2、管理层身先士卒；
3、绩效考评跟进。
（二）员工能力生态（一个平台上）要素：
1、能力模型
岗位要求-能力字典
2、能力评估
测评工具
3、能力提升
学习方案（线上化）
逐渐递进，相互关联，智能推荐
（三）【行动计划】
1、对各岗位梳理任职资格标准，建立岗位工作说明书；（任职资格从公司对员工的要求中来）
2、从岗位任职资格标准中汇编能力字典，并从能力字典中提取员工能力模型；（能力模型从任职资格中来）
3、针对能力模型，开发一套员工能力自评工具，帮助员工客观认识自身能力，并明确能力提升的方向；（能力测评工具从能力模型中来）
4、向员工推荐与提供能力提升学习方案。（能力提升方案从员工能力测评结果中来）
形成一个有步骤、有逻辑、层层递进、相互关联的员工能力生态。
二、国药企业大学运营
（一）如何绘制学习地图
（二）学习项目路线设计
人课分离：课程开发者、讲授者分离，避免内训师离职课程“失传”风险。
萃取的内容，不应该是培训人容易听懂的，而是业务人容易听懂的。
萃取过程：方法论的语言通俗化；方法论的过程引导化；过程内容可视化。
方法论专家与内容专家共同快捷开发。
（三）【“萃”之应用】
1、将课程开发者与讲授者分离，一是防止课程开发者离职风险，二是根据各自特长“因人制宜”；
2、培训专家负责提供萃取的方法及工具，业务专家负责提供内容和经验，两相结合开发课程；
3、课程内容要站在“用户”思维角度，让业务人员容易听懂，而不是培训人听得懂；
4、课程要根据行业形势、公司发展等情况更新迭代。
三、光明乳业内训师体系搭建与运营
（一）基于业务场景开发课程
企业大学的竞争者是谁？是那些外部线上课程，当员工需要解决某个问题想要学习的时候，她会首先想到在知乎上、得到上、陪伴上去找课，还是通过企业大学的平台寻求帮助？当员工首先想到企业大学的时候，这就是品牌。
而企业大学相比外部知识学习平台的优势在哪里？那就是企业大学的课程更加熟悉业务需求，更加对企业对业务支持有针对性。
企业大学课程都应该是基于业务场景或任务设计和开发的，参加培训的过程就好像是做业务复盘的过程，试问这样的培训相比外部那些给那家企业都能用的通用课程相比孰优孰劣一目了然。
就像沟通技巧类课程，外部相似课程主要讲沟通的一些软性技巧，有点可能会划分同事、客户、上下级等沟通对象，但还是不能很好的去指导实际业务，因为它不知道企业内部的关系、业务的相关干系人，因此外部通用沟通课程其实对企业的实际指导价值非常小。
但是通过企业大学开发的沟通课程，可能会比如基于业务人员在展厅如何从接待客户开始，到通过一些提问技巧挖掘客户真实需求，再向客户介绍产品，引导客户最后决策的完整场景和整个过程，这样的培训课程，更加贴近业务，甚至可以直接地指导业务活动，当然比外部课程好用得多。
师者堂：讲师培养，C（认证）-T（培养）-R（研发），按照课程划分：
·星光堂：讲授课程在业务运营中心层级的讲师；
·星辉堂：讲授课程在企业层级的讲师，可跨部门、跨分公司，全国调配的讲师。
（二）内训师体系搭建
1）内训师体系价值定位：项目想解决的核心问题（内部核心客户最关注的问题），未来两到三年存在的意义是什么；
根据行业趋势、企业发展，可以调整定位。
品牌（产品、项目、体系）的信用度：传播属性、客户忠诚度、文化。
2）学习路径图
（点击图片放大）
角色可以多元化：内训师、促动师、引导师、教练等。
3）内训师激励
更多交流学习成长的机会，改善业务的机会，更多的内在成长的满足精神需求的非物质激励。
4）未来这个体系已经融入学习型组织，人人为师（不仅指内训师，根据个人意愿与能力，还可以是促动师、引导式、教练等），企业人人互助，教学相长。
四、五八同城神奇学院培训项目设计中的产品思维
（一）什么是产品思维？
1、有特定用户（用户画像）
用户是谁？用户需求，如何满足，如何迭代，创造更多的用户价值
培训项目的用户是，企业、学员、学员上级
2、用户1：企业（组织）
过去：跟随型增长：业务随GDP增长而增长
现在：创新型增长：领导和人才推动
短期看，解决当下问题；中期看，传播价值。
在资源有限的情况下做选择，小步快跑，再迭代更新，追求完美和精准。“急学先用为主”
3、用户2：学员上级（业务部门领导）
需求：希望能够在工作中见到学习效果、希望了解下级在学习中的收获与进度
策略：高度卷入：邀请学员上级推荐选修课清单，过程中向学员上级定期汇报学员情况，学员作业与业务场景结合，邀请学员上级点评
灵活快速响应：培训项目产品化（标准化）（通用力课程）、应知应会的高频度课程在线化
把学员上级作为主要宣传对象，学员自己并非明确自己需要提升之处，但其上级清楚，由上级为他下级报名
4、用户3：学员
短期看需求：有用+有趣
中期看：有发展（个人成长、职业发展）
策略：有个性化需求（被尊重），必修课+选修课
有用：学习任务约等于工作任务，大量用企业工作场景的案例。
设置报名门槛，报名任务，筛掉那些伪需求学员，留下有强烈动机的人。
交钱作为保证基金，最后完成学习的人共同分钱。（帮助学员克服懒癌）
峰终定律：（课程心电图，是不是有相似的道理）至少设置两个高潮体验，一个放在过程中，一个放在结尾。
（二）对“三层用户”的理解？在工作中如何做的？
每一层用户的立场不同、角度不同，因此对培训的看法和期望也不同。这三层用户的需求就像三层过滤器，将一切杂志过滤掉，留下的都是符合三者“重叠”的精华部分，这也是我们培训做的精准的体现之处。
比如对于学员来说，薛兆丰的北大经济学课对他很有吸引力，但是对企业的价值又几乎没有，这时候其实企业用户这一层需求会将“对薛兆丰的北大经济学课”过滤掉的。
但培训的“操刀者”必须也要发挥作为主责人员的主观能动作用，善于将用户的伪需求挑走，留下真实需求。
企业
学员上级学员
需求短期看，解决当下问题；中期看，传播价值。
希望能够在工作中见到学习效果、希望了解下级在学习中的收获与进度。
短期看需求：有用+有趣中期看：有发展（个人成长、职业发展）
策略
在资源有限的情况下做选择，小步快跑，再迭代更新，追求完美和精准。“急学先用为主”
高度卷入：邀请学员上级推荐选修课清单，过程中向学员上级定期汇报学员情况，学员作业与业务场景结合，邀请学员上级点评。
灵活快速响应：培训项目产品化（标准化）（通用力课程）、应知应会的高频度课程在线化。有个性化需求（被尊重），必修课+选修课
有用：学习任务约等于工作任务，大量用企业工作场景的案例。五、京东领导力项目
（一）更本质的东西
信任是基石，圈子是链接。
战略×执行×信任=结果
领军人才：继任者（九宫格项目脉络图）
管理SPA：开公开大班（三五百人），高层不缺学习机会。VP、CHRO及行业大牛来分享
HIPO项目：高潜项目：总监班、经理班、主管班、自学（高潜主动意愿强，有可选学习需求）。
前后测评结果对比、过程照片集总结报道宣传，向学员上级展示下属的学习状态。
（二）领导力项目的启发
1、以各层级领导岗位为基准，进行领导力项目分层次；
2、不通过层级领导力项目的侧重点不同，根据领导层级的特点决定；
3、在领导力项目中，加入圈子的建设，设计不同的场域（比如国外游学、攀岩、骑行等），加强学员之间链接；
4、小组为基本单元的课题项目作为行动计划。课题由CHRO和VP制定，小组认领完成。每个小组有高管作为教练进行指导。
六、百度业务人才的学习项目设计与运营
（一）做好培训BP
1、了解业务、熟悉业务；
2、与业务人员交朋友；
3、界定培训需求的时候，要更多注重和满足以业务leader代表的组织需求，而不是仅满足“五花八门”的员工个人需求；
（三）案例萃取
绩优员工的绩效表现是普通员工的几十倍甚至上百倍。
萃取提纲：
锁定一、两个方面（做的最好的；感悟最深的；提高最快的）；
了解的流程和动作（这方面你是如何做的）；
了解过去的观念（你是怎么想的）
了解现在的观念（你现在是如何想的）
了解过去的动作（你是怎么做的）
了解现在的动作（你现在是如何做的）
了解观念改变的原因（是什么原因使你的想法改变了呢）
了解成长感悟（通过这次突破，你感悟最深的一、两点是什么）
问被萃取对象：你认为最关键的因素是什么？这是你最核心的做法吗？
问自己：如果你是一线员工，你想不想学？容易学吗？
训战结合。
* 整理自星明鉴培训经理人打卡笔记
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