领导力修练之讲故事：4种重要的领导力故事
什么是好的领导力故事？有4种重要的领导力故事，这是我提倡要讲的故事。
第一种我是谁的故事，讲自己的故事，用你的亲身经历来讲述你要提倡的一种价值观。
第二种我们是谁的故事，用团队员工的亲身经历来讲我们企业我们团队要提倡的一种价值观。
第三，我们向何处去的故事，关于愿景和使命的故事，以及如何实现他们的故事。
第四，我们为什么要变革的故事？领导力是动员团队解决难题，是要变革，我们为什么要变革？你需要你应该你可以给大家讲一个故事。
著名心理学家霍华德加德纳曾经写过一本领导力的书，在这个书里他强调领导者要讲故事，我后来访谈过一次加德纳跟他有一个对话，在对话当中他说了这样一句话，我印象很深，他说领导者要讲述的故事当中要有一面镜子，使得听众可以与之认同，这句话说的是什么？说的其实就是距离。
故事当中有一面镜子，你从故事当中看到自己，这就说明你跟它的距离很近。我们刚才讲了4种重要的领导力故事，前面1个是我，后面3个都是我们，我们是什么？我们要你从中看到自己，这个故事要给你提供一面镜子，让你看到自己，而我是谁的故事，也要努力给你提供一面镜子，让你从中看到自己。舒尔茨著名的企业，如果你读商学院的话，一定会读到星巴克的案例。舒尔茨是星巴克的创始人，严格来说他不是星巴克的创始人，星巴克企业本来就有，舒尔茨把它买下来，把它做成了现在这个样子。
从这个意义上来说，我们说他是星巴克的创始人，星巴克有很多做法非常的成功，非常的著名，他有些做法被称为美国公司史上第一次，比如说他给临时工提供医疗保险，甚至股票期权，当然不是你干1个小时也给你提供，星巴克的政策是如果你每周工作时间超过20个小时，我们就给你提供医疗保险甚至股票期权，他为什么要对临时工这么好？
舒尔茨经常讲这样一个故事，他小时候家里条件不太好，他父亲是一个体力劳动者，体力劳动者工作就不那么稳定，经常在这儿做点临时工，在那做点临时工。
他说他7岁的时候，有一天他正在家门外玩，他妈妈招手让他赶紧回家，说你父亲出事了，我得去医院，他父亲那段时间是做卡车司机给人送货，纽约下了大雪，地面结了冰很滑，他父亲在送货的时候踩在冰上不小心摔了一跤，腿摔断了，他父亲是个临时工，腿摔断了工作就没了，而且临时工没有医疗保险，你还得自己负担医药费。
而那段时间他的妈妈还怀孕了，不能出去工作。舒尔茨说晚上经常听见父母在商量找谁去借钱，如果电话铃响了，常常是让我去接电话，为什么呢？催债的，催交水费、煤气费、电费，他就接电话说爸爸妈妈不在家，可以拖延一下，他说我当时很小，没有说将来要办个企业之类的事情，但是我有这样一个想法，等我将来有一天有了能力，我希望发生在我父亲上的这一切不再发生。他创办星巴克了，有了能力了，他不但希望这一切在他父亲身上不发生，而且希望这一切在其他人身上也不发生，所以他给临时工提供医疗保险，甚至股票期权。
2008年美国发生金融危机，星巴克也遇到了一定的困难，舒尔茨在那个时候本来已经退军二线担任董事长，企业遇到困难他又挺身而出，承担责任，再次担任CEO。星巴克也是上市公司，面对巨大的股东压力，股东要求星巴克削减成本，而且首先就瞄准了这笔医疗保险费，因为这不是法律规定一定要有的。根据舒尔茨的回忆，这笔费用一共是3亿美元，股东希望星巴克能够削减这笔成本。舒尔茨拒绝了，舒尔茨说这是我的价值观，舒尔茨用自己的亲身经历来讲述这样一个价值观，更加打动大家的情感，让大家更愿意相信他，更愿意接受他，更能够追随他。
我刚才讲了一个我是谁的故事的例子，现在很多中国企业家其实已经挺喜欢讲我是谁的故事了，自己创业的时候多么辛苦，如何睡在火车的硬座下面去进货，类似这样的故事，一个企业家，一个管理者，一个领导者不能老讲我是谁的故事，为什么？因为你讲我是谁的故事，无非是这两种情况，一种是你对公司内部讲，对公司内部讲，你希望大家跟你学对不对？但是你老讲我是谁的故事，会有什么不好的地方，员工会想你伟大，你能干，所以才是老板，你能干的事我们干不了，对不对？我们学不了。
另一种你是在公司外部讲，公司外部讲也会带来这样一种问题，你作为一个企业老板，作为一个领导者管理者，你最大的成就不应该是你个人怎么了不起，对不对？你最大的成就应该是说我打造了一个企业怎么了不起，我打造了一个团队怎么了不起，你不能光讲你个人怎么了不起，所以说你不能只讲我是谁的故事，你要讲我们是谁的故事。
我比较喜欢讲的一个我们是谁的故事的例子，来自家得宝是财富500强企业，也是很著名的企业，它的主营产品是建材卖建材的，你们家要装修的各种东西他都卖，美国人喜欢自己动手装修对不对？所以说他在美国的业务很成功，在全球也都比较成功。
家得宝有很多我们是谁的故事？我特别喜欢讲这一个，有一个顾客来到家得宝，要买一个水龙头200美元，接待他的员工问先生，你为什么要买水龙头？顾客说家里的水龙头坏了，换一个新的，员工又问了说先生你们家的水龙头什么地方坏了？
这个顾客告诉他什么地方坏了，然后员工说先生您不用花200美元买一个新的水龙头，您花两美元买一个配件，我可以给您修好，于是顾客花两美元买了一个配件，员工修好了他们家的水龙头，这个故事不是家得宝自己发现的，这个故事是怎么被发现的，家得宝的CEO去打高尔夫球，球场上有另一个人在打高尔夫球，听说这是家得宝的CEO特意过来搭个话说，你是家得宝的CEO，他说是，这个人说你们公司可能办不了多久就要关门了，CEO当然很惊讶，问怎么回事呢？
这个人说我有一个朋友去你们的店买东西，结果你们的店员200美元的生意不做，做了一个两美元的生意，你们这么做生意不是很快就要关门吗？家得宝的CEO听了特别高兴，说这就是我们的价值观。
大家要注意，如果家得宝只能讲一个这样的故事，我们说是这一个员工思想觉悟高尚，但是家得宝可以给你讲10个100个这样的故事，那就说明这样的故事，这样的价值观确实是家得宝的文化的一部分，他们的价值观已经落地生根开花结果了。
实际上对你的企业是不是优秀企业的一个考验是什么？你能不能给我讲“我们是谁”的故事，你能给我讲多少“我们是谁”的故事？你会发现那些中国的优秀企业也是有很多“我们是谁”的故事，比如说海底捞，比如说华为，比如说阿里，他们都有很多“我们是谁”的故事可以讲给你听。
我们刚才讲到了星巴克，我们讲到了舒尔茨讲“我是谁”的故事，舒尔茨不仅仅讲我是谁的故事，舒尔茨讲的更多的是“我们是谁”的故事？舒尔茨接受哈佛商业评论杂志的采访，他没有说我自己怎么了不起，他讲了这样一个故事，他说星巴克的文化是什么？就是要建立人和人的联系，我们不是卖咖啡的，我们干的事是什么？是建立人和人的联系。
他说我给你讲这样一个故事，我们在华盛顿州某一个城市有这么一个咖啡店，有一个咖啡师跟一个经常来的顾客成为了朋友，顾客每天都来，咖啡师跟他成了朋友。
有一天咖啡师注意到顾客脸色很不好，他就问他你脸色很不好，出了什么事儿？
这个顾客说我的肾出了问题，需要移植一个肾，结果这个咖啡师发现他的肾可以跟顾客配对成功，咖啡师给顾客捐了一个肾，舒尔茨说有很多伟大的企业，有很多伟大的文化，但是像这样的事情还不多见，这就是一个“我们是谁”的故事。
我相信舒尔茨在企业内部也讲过这个故事，他在企业内部讲这个故事，告诉其他员工的信息是什么呢？就是说这就是我们的企业文化，这就是我们的价值观，我们就应该像员工一样，不一定说要捐一个肾，跟顾客建立联系，这是我们星巴克的文化，我们向何处去的故事。
我要举的例子是马丁路德金的演讲“我有一个梦想”的演讲，这可能是20世纪最著名的演讲，之前我说有人把马丁路德金、任正非、乔布斯的共同点概括为会演讲，我认为核心不在会演讲，核心在于讲故事。
“我有一个梦想”是一个演讲，但是其实它打动人的地方在于它是在讲一个故事，一个故事是我们向何处去的故事，演讲很长，我选了其中的三段：
我有一个梦想，有一天在佐治亚州的红色山丘上，曾经的奴隶的儿子和曾经的奴隶主的儿子可以并肩坐在桌旁情同兄弟。
我有一个梦想，有一天我的4个孩子，他们所受到的评价不是基于他们皮肤的颜色，而是基于他们品行的内涵。怀着这样的信念，我们可以一起工作，一起祈祷，一起奋斗、一起坐牢，一起为自由挺身而出，相信我们终将有一天会获得自由。
马丁路德金要描述的愿景其实就是4个字，叫种族平等。但是如果光讲这4个字是抽象的4个字对不对？它打动情感的力量是有限的，马丁路德金相当于把它变成了一个故事，这个故事当中有主人公有情节把它变得形象了起来，而且这个故事当中也有逻辑的，逻辑是什么？要取得最后这样的结果，不是我们坐着等就可以的，我们要一起工作，一起坐牢，这个事是很艰难的，我认为这是历史上最著名的我们向何处去的故事。
领导力要讲4种重要的故事。第四种是“我们为什么要变革”的故事。海尔公司最为大家熟悉的砸冰箱，就是一个“我们为什么要变革”的故事。之前我们讲到的“鹰的重生”，其实也是一个“我们为什么要变革”的故事，我们现在可以比较一下这两个故事的力量，我们怎么比较？我们讲了好故事的三个维度，我们从这三个维度来比较形象，是“鹰的重生”更形象，还是“砸冰箱”更形象？
“鹰的重生“是文字版的，从文字来说它已经比较形象了，但是“砸冰箱”是一个活生生的动作场景，现场发生在你眼前，它更加的形象。“鹰的重生”讲的是动物的事儿，离我们的距离怎么样？很远。“砸冰箱”离你的距离很近，它不但离你的物理距离很近，就是发生在你身边，而且离你的心理距离很近。
从逻辑上来说，“鹰的重生”逻辑是不通的，并不是说鹰不变革要死，所以我们公司就要变革，动物世界千奇百怪，无所不有，对不对？乌龟不变革活得比鹰还长，但这也并不说明我们公司就不用变革。
而“砸冰箱”的逻辑是说我们公司的冰箱质量很差，所以我们要变革，这个逻辑是没有问题的。
我们比较一下“鹰的重生”和“砸冰箱”这两个故事，我们更能够体会到形象、距离、逻辑这三个维度的重要性。
