关于创业的一点思考

在大众创新，万众创业的大背景下，位于前沿城市的深圳，作为一个“不安分”的码农，进行了一些思考同时也有一些体会，是多年思考的良心作品，转载请注明出处。

话题一：做企业的三个命题

做企业第一要务就是挣钱。不挣钱的企业就是一种犯罪，因为一旦不挣钱，企业带来多方输的局面，比如员工、股东，客户、上下级供应商等等。至于挣钱后是贡献社会还是扩大生产抑或贪图享乐是另外一个话题，在此不讨论。
那如何才能挣钱，从剩余价值理论来看，无非就是收入比投入要多就可以。看似简单的道理，实例化到企业中是个长久不衰的命题。个人认为有如下的三个命题需要解决：

命题一：卖什么产品

卖什么产品是指企业的产品是什么。从能力角度看是市场能力。卖什么产品首先要收集市场需要什么样的产品。确定做企业做什么产品一般有几个阶段：

阶段一：需求收集

要收集市场需求并不难，难在确定本企业的产品。因为市场需求有几个特点：
特点一：真假需求鱼龙混杂：在收集需求的时候，一般会收集大量需求。如何在大量需求中鉴别出用户痛点，摒弃掉用户痒点也是一个大课题。简单来说，痛点就是客户(不一定是用户)愿意花钱的需求，痒点就是客户可有可无的需求。不幸的是当调研客户时用户一般不会主动区分痛点和痒点，而且不同客户的痛点和痒点还不一致甚至是矛盾。此时需要市场人员仔细鉴别，比如客户群区分，优先级标准等方式。
特点二：需求与行业强相关：各行各业都有不同的需求，古话说隔行如隔山，在信息爆炸的高度分工的社会，这点尤其明显。要收集行业需求必须在行业进行深耕多年。不在特定行业深耕有时候都无非理解行业需求，比如app广告位对接、应用市场的刷评论、游戏道具的跳蚤市场等等
特点三：需求与客户强相关：需求是来自于客户，但客户因为自己属性导致需求不同，比如B/C端，年龄，性别，职业，收入，爱好等等，这样只能通过进行客户群区分。同时，客户属性族相似也不会完全一样，但在这种情景下基本上属于正态分布，可以采取统计学方式进行鉴别，比如充电宝的外观设计，一般采取一次性出多款到市场区试水。
特点四：需求与特定事件强相关：世界是个动态的世界，每天在发生变化。有些需求来自某个特点变化。比如今年美国干旱高温导致亚马逊电风扇脱销，某个动画电影导致玩偶火爆，世界杯期间啤酒避孕套等热销。这需要市场人员有敏锐的嗅觉和一定的预判能力

阶段二：产品规划

经过需求收集和预判，通过区分用户群，排优先级等一系列的工作，可以梳理出需求。但工作远没有结束，剩下的需要根据企业自身的情况进行筛选鉴别，只能产品规划。产品规划一般有如下课题：
课题一：爆品VS多元化
个人认为：不管企业在何种阶段，产品链总体来说是宜少不宜多，毕竟企业的资源是有限的，想做好全系列全流程的产品几乎不可能。对于新创企业，建议只出一款产品，切忌产品多元化；对于初具规模的企业，产品链可适当长，但以利润为标杆，对于利润不行的要排在撤掉的list中。作为企业经营者，可以经常思考，”如果现在拳头产品突然不挣钱了，我对产品链需要做哪些调整“
课题二：短期VS长期
对于新创企业，活下去才是首要任务，活下去才有希望，所以从产品规划角度看一定是”短视“的；对于初具规模的企业，也要本着精益方法去做长期规划，而且需要更加实际情况不停的及时调整
课题三：平台VS应用
个人认为，平台型产品是大佬级企业的菜，因为平台型产品投入大，周期长，风险也大，但是对于行业布局受益大，而应用型产品对新创企业比较合适，因为他投入相对较大，周期较多，分享也小，当然对于行业布局受益几乎没有。

阶段三：产品设计

经过需求收集和产品规划确定好了拳头产品，下一个阶段就是进行产品的设计。 如何设计好的产品也是一个很大的topic，个人觉得产品设计有几个层次：
层次一：可以用：这个阶段一般是产品刚推向市场，这个阶段产品一定是不成熟的，很难形成忠实粉丝。需要做好各种用户反馈的收集，关键的是根据用户的反馈快速推出改进版本
层次二：经常用：如果能进入这个阶段，说明产品已经收到一定用户的接纳，但用户粘度还不够，也是产品最容易被抄袭的阶段，市场也是最容易别抢占的。这个时候产品团队需要改进现有更能，推出粘度更高的功能，比如分享，计分，排名等社交功能
层次三：喜欢用：如果能进入这个阶段，说明已经形成一定的忠实粉丝，这个阶段较难被同类产品较所取代。这个阶段需要扩展新功能，吸引新的用户群，扩大产品的影响力，尝试布局生态
层次四：依赖用：如果能进入这个阶段，不只是产品体验和功能，而是产品生态已经布局完成，一般用户的衣食住行各个方面都涉及，且和相应的行业有密切的合作，比如微信，支付到等产品。

命题二：怎么卖产品

怎么卖产品是指企业的销售途径，销售策略等，从能力角度看是指企业的营销能力。从销售途径看，有线上和线下模式的区分：
模式一：互联网+：对于初创企业首选线上，因为线上成本低，比如微商，上对应平台（京东，阿里巴巴，唯品会等），也可以采用自媒体平台（微商，网红等），一般不建议采用自己官网进行销售，因为获客和留客成本太高，也不建议采用线下平台，因为线下限制会比较多。也正因为线下限制多，一般初具规模的企业都会在线下布局，比如阿里巴巴的海马生鲜，小米的小米之家等
模式二：+互联网：这种模式一般是针对线下企业，借助互联网技术进行转型，比如沃尔玛网上商城，苏宁的苏宁易购，山姆会员店的山姆网上商城。一般这种模式关键点在于如何转变思维，进行以用户为中心的服务理念
关于销售策略，有五花八门，比如一次性卖断产品，线下代理分销，送产品收服务费，零成本收租金等等再次不一一描述。

命题三：怎么做产品

怎么做产品是指设计好的产品如何研发和生产，从能力角度看是研发能力，这也是一个很大的topic。从产品构成来看，有硬件产品和软件产品，这两者的落地区别比较大
硬件产品
硬件流程更像是一本账，从用研到最后的发布，其中涉及到软硬件设计，软件实现，硬件结构设计，软硬件打通，打样，元器件采购贴片，注塑组装，质检品控等等。每一个环节等于是一个APP的迭代，缺一不可。智能硬件产品一旦投入量产，便意为着小则上百万大则千万的投入，如果无法在概念阶段做好足够的验证，那么每一款产品等同于彩票。
硬件流程重要的考核标准是“达成度”，任何一个环节错了，那么必然会导致整个产品无法生存。所以一般采取精益开发方法，来自于丰田的精益生产的概念，”自动化”和“准时化”为其最主要的两个点，他是一种低成本低库存的灵活快速生产方式，而其中看板（kanban）就是其中最核心的一个工具方式。
软件产品
软件，更像一个设计作品，从需求，到评估，视觉，开发，上线。容错率更高，周期更短，重点在于小步快跑和战略清晰。一般采用敏捷开发模式， 敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。具体而言有如下阶段：
阶段一：准备阶段
需求分析: 这部分就是我们的专业需求人员所要处理的事情. 主要负责把本次版本中的功能分析清楚.我们一直强调一点, "需求要明确", 不允许在需求文档中出现类似"跟XXX一样"等这种含混不清的字眼. 一般来讲, 分析到此业务的背景, 解决的问题, 用户的操作场景, 有这些信息有可以了.
方案分析: 目标达到能说清楚这件事怎么做就可以了. 内容格式方面可以自由扩展。
阶段二：方案评审
这一步是必须的. 让业务专家, 或者有经验的人给你把下关.这样对你的方案是一个很大的补充. 等这一步完成后, 你会形成项目列表. 就是针对每个开发功能, 拆解为详细的开发步骤, 并估算出工时，这样有助于你完成更为详细的开发计划. 一定要把任务项列细了, 越细, 对后面的进度控制就越有帮助.
阶段三：项目启动会议
这个过程的好坏会对后面的开发任务有很大的影响.在这个过程, 重点是进行需求交底. 把前面的分析结果再加上已经评审通过的内容做成PPT, 给整个团队成员做讲解. 让团队中的每个成员都能知道。
当需求交底完成后, 就要开始进行方案交底了, 一般你会把之前分析的内容给大家讲出来, 并给出自己的一套默认的开发方案,然后由大家来评审这个方案如何.
在这个过程,有开发, 有测试, 有需求, 有数据,都会从不同的角度去分析此问题.
下面我们就要根据前面敲定的方案来排定任务了. 因为已经经过了前面的方案讨论, 所以对开发的时间应该有所把握, 这时,对于不清楚业务而无法估算出时间, 或者为了估算出正确的时间以至不会让自己任务拖延的, 也要再熟悉一遍需求. 经过这样, 需求基本上就都搞清楚了.
阶段四：迭代开发
我们有很多任务点, 任务项, 我如何能让在开发过程中, 让我们的团队更具有凝聚力, 更能向上呢, 答案就是自适应团队. 那如何才能实现呢？那就是短周期迭代. 我们可以把每一个任务做成一个小周期的迭代. 你这个迭代必须是有交付物的, 没有交付物, 那就没办法验证你的成果.
在这个过程中, 我们只需要回答两个问题就足够了: 1. 能不能用. 2.有什么用. 当你进行完这个迭代后能回答这两个问题, 那么, 我就可以认为这个迭代完成, 可以进行一下个周期的迭代.
当我给定一个开发任务时, 当他提交时, 应该是严格结过测试, 需求确认的. 测试的验证, 保证了该功能是"能用"的问题, 而需求的评审通过意味着该功能的"有用的", 自然也就是有价值的. 有用, 但不能用, 价值无法传递出去; 能用(可以使用), 但没用(此功能没有意义), 相当于做无用功. 所以在交付时, 一定是回答了"能不能用", "有什么用"之后的. 这样, 在排定任务时, 就把开发, 测试, 需求无形中绑定在一起了, 自适应何愁不来.
在迭代开发中, 过程监控的方式手段很多, 比如我们常用的: 晨会, 夕会, 周会, 每日汇报. 项目可的可视化方式也有很多, 比如常用的任务燃烧图, BUG趋势图, 明细任务显示图等.
阶段五：集成测试
在这个过程中, 最重要的反馈产品质量的就应该属BUG趋势图了, 可以反应出当前产品的BUG曲线, 来预测产品的质量. 关于BUG管理工具方面, 现在市面上也有很多, 比较有名的像BUGFree之类的, TD也不错的, 不要收费比较高.
阶段六：发版本
自然要经过评审, 确认本次版本中依然存在的问题, 解决的问题内容.

话题二：企业存活的三个储备

储备一：资金储备

俗话说，一文钱憋死英雄汉。 在企业运作过程中，一定的现金流储备是必不可少的，类似于央行的准备金率。对于初创企业来说，贷款比较困难，一般采取自筹资金或者引入风投资金，个人认为资金储备要在12个月-18个月。而对于一定规模的企业，可以采用风投资金，银行贷款，员工持股，上市流通等等方式补充资金，一般来说项目的现金流是一个重要的指标。

储备二：团队储备

做企业其决定性因素的是人，这个人即指外部人，也指内部人。做企业的第一天就要进行团队储备，特别是市场团队，营销团队，研发团队。这三者缺一不可。在团队储备中，首先要在人才进入阶段严格把关，宁缺毋滥，举个栗子，一个优秀的程序的工作效率可以抵上40个一般程序员不是危言耸听；其次是需要及时识别骨干并引入长期激励机制，避免企业成为培训学校。

储备三：能力储备

能力储备主要是指企业经过运作后，需要有一定的固定资产和无形资产积累。这里主要讲述无形资产，具体来说有几个方面：
渠道储备：这个主要是为产品营销做准备，产品的功能，形态，用户会随着市场情况变化而变化，那营销需要调整销售渠道，比如2B转换为2C，线上转换线下等，而这些渠道需要提前布局，不要等到市场发生变化才着手，将对企业的市场份额带来很大的不利影响。
供应链储备：企业产品一定有上下游供应链，而供应链的能力和质量直接决定产品的。楼主就经历了因为下游供应链能力不够，到时出货量受限最后错失市场契机的事件。因此需要储备一些供应链，甚至培养一些供应链商家。
知识产权储备：企业产品上市后，一定有抄袭或者雷同的产品出现，而此时能制约他们发展的除了快速迭代新产品等手段外，提前申请专利或者著作版权等是一把利器。因此在产品上市前就需要把商标，著作版权，专利等提前布局。

话题三：做企业的误区

误区一：自我定位不准确

对自己有清晰的定位是一件很困难的事情，因为认识是随着阅历增加而深入的，期间需要交很多的学费最后才有清晰认识，往往出现的是自认为定位准确了，然后按照这个这个准则去计划和实施，事实定位就不准确或者错误的。那自我定位的内涵是什么呢？ 从做企业角度看，主要有如下几个方面：
自己拥有何种资源：决定能做成一件事情，往往由你的拥有何种资源来决定，比如你想做医疗行业，那医疗行业的认证人脉等是必须拥有的资源，否则事倍功半的效果，但是要说明的一点，资源有的是与生俱来的，有的是可以培养的，需要自己区分对待
自己擅长何种方向：有人说：人要么做自己喜欢做的事情，要么做自己擅长的事情，如果事情即是你喜欢的又是你擅长的，那你能行业专家或者龙头地位的概率会比别人大很多。需要时刻反省自己的兴趣和擅长之处
自己最内心的目标：说起目标，很多人都能说出冠冕堂皇的说辞，其实自己可能都不信。但是说多了自己真以为是那么回事。这样的自欺欺人会受到市场的报复的，所以需要经常自审企业目标真的是发自内心所想的吗，而不是为了某种目的的说辞

误区二：拿着产品找市场

这种情况一般发生的研发或者产品的创业者身上，总等到产品研发完成甚至量产完才去市场区试水，这样风险极高，往往是发现市场并不接受或者缺乏销售渠道，到时前功尽弃，一般产品投放市场的策略是：小步迭代，持续改进的思想。即：“需求收集->快速出产品->投放市场->收集市场反馈+市场需求收集->迭代新版本” 这样的一个循环，这样可以控制风险，出现意料之外的变动可及时调整，减少不必要的浪费

误区三：有技术就能做产品

这种误区一般发生在工程师出身的创业者身上，容易从技术角度出发，经常出现的场景是在某个领域有自己独特的改进，由此想开发对应产品。其实从市场、营销和技术三者角度看，技术是相对确定性的东西，市场和营销内涵变量更大更难把握。技术是不可或缺但只有技术是万万不行的。如果只从技术出发，要么做出的新产品没有市场，要么新产品被拥有市场或者营销能力的对手给怕打在沙滩上。

误区四：没有区分客户和用户

有的时候产品的客户和用户不是一个群体。简单来说客户就是付钱买你产品的人，而用户是你产品的实际使用者。举个栗子，你开发一个医疗器械，你的客户时医院或者卫生局，你的用户是病人。做产品设计的时候需要均衡客户和用户的诉求。只关注客户需求，产品没有满足用户需求那长期来看也难站稳市场；如果只关注用户需求，没满足客户需求，有可能你的产品都没有办法推向市场。

小结

本文主要从如何企业的角度阐述了几个话题，第一个话题是企业要做什么产品，怎么卖产品和怎么做产品的，这个话题是讨论企业如何生存下去；第二个话题是企业的三个储备，分别是资金储备，团队储备，能力储备，这个话题是讨论企业如何走得长远并规避意外风险；第三个话题列举了几个做企业的误区，包括自我定位不准确，拿着产品找市场，有技术就能做产品及没有区分客户和用户，这个主要是列举一些坑，避免重复交学费。
经济基础决定上层建筑，而经济的增长不是由学术界或者政府来主导，而是由工业界的决定的。但是做企业特别是初创企业困难重重，有人说创业是向死而生，而后九死一生，由此创业的成功率可见一斑。而与此同时，创业者往往要背负牺牲健康，背负重重债务等等风险，而不是如大家眼中的光亮的创业老总的形象，所以个人认为经济的增长的源动力在创业，创业者才是这个世界的脊梁！
世界的脊梁们，加油！