#课程总结#王明夫：并购重组、产业整合和企业成长
授课时间：2014年10月
目录：
一、产业史趋势：美国的摩根时代
二、读懂中国经济：前世今生何去何从
三、并购重组与企业成长：案例解析
四、回顾总结
（如何学习并购重组与产业整合）
一、产业史趋势：北美产业的摩根时代（1880-1920年）
1、背景
①铁路、通讯和蒸汽机等动力发展，为大市场大产业准备了条件；
②产业结构格局：低水平低起点重复建设，恶性竞争；
2、结果：产业失效，危及银行贷款，金融危机一触即发。
3、摩根驱动主导美国产业大重组
#摩根：美国钢铁的重组并购，资产超过15亿美元，控制美国钢铁产量的70％，进入产业升级和
#洛克菲勒：推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油。
#杜兰特：推动200多家汽车企业合并为通用汽车，与福特共建汽车产业秩序。
产业的过度竞争格局被改变，规模经济得以实现。美国现代大工业崛起，拉开了跟欧洲工业的竞争力落差。
4、启迪
①产业集中是趋势！厂商命运，顺昌逆亡。
②现在重型和大型产业，非法不足以致强，非强不足以致大，唯大且强者生存！
③企业经营，必须立足于产业的经营思维，超越产品和生意的经营理念。
思考：1、做生意还是做产业2、所在产业领域，谁是未来王者，自己处在什么位置。
二、读懂中国经济：前世今生何去何从
1、中国经济版图变迁路线：
天下国营——民营外资企业的容许和发展——国企+民营+外资 三分天下
2、中国经济基本格局
计划经济的坚硬遗产+市场经济的商业乱世
国有经济的遗产肥缺+私营经济的野蛮生长
①坚硬遗产：行政垄断+条块分割+企业办社会
#行政垄断：中国通讯、铁路、航空、运输（中远、中外运）、贸易（中粮、中化）；
#条块分割：资产配置和产业布局依照“条条块块”选择展开；不是以价值链竞争和产业结构来布局，导致产业失效。
上市额度的分配：按照省份“块块”分配额度；按照行政部门“条条”分配额度。
#企业办社会：包管企业的吃喝拉撒
②商业乱世：群起逐利，野蛮生长，小、散、乱、弱。
如何治理：
#宏观上国家命题：重组，restructure,改革让重组成为可能，得以启动。
#中观上产业命题：整合，consolation，横向同业合并，实现规模经济和市场秩序，纵向实现价值链整合，提升产业效率。
#微观上企业命题：并购或者占领资源者改良结构,merger& acquisition。
3、中国经济：微观视角
①性病医疗产业
政治高压禁欲主义——娼妓绝迹——性行为单纯——性病少——性医疗服务业欠发达
福建莆田人：敏锐感知供需失衡
②上海红双喜高压锅vs浙江玉环县乡镇企业
苏泊尔轨迹：锅顶——整锅——做锅系列——锅王——卖锅王——整体厨房——工业园区和工业产地
思考：你是什么量级的人才？怎样打造成这样的人才？所在产业领域还有逐鹿中原的地盘嘛？
怎样看中国创业板和中小板上市公司？都是“锅顶子”公司（小行业的大公司vs大行业里的小公司 国内外市场估值的迥异）
中国经济本质：一个结构变迁经济和系统再造经济；中国经济vs欧美经济（重组&再造vs运营）
在结构变迁和系统再造中，解构与重组、散乱与整合、转轨与转型、失范与规范纠缠在一起，形成中国经济宏达嘈杂的交响乐主旋律。这对企业意味着机会与风险。
三、并购重组与企业成长
1、并购重组应用：中国重汽产业的重组变迁
#一轮重组
中国重型汽车集团（2000年）负债70亿，分拆为中国重汽（济南）（分为：潍坊柴油机厂+杭州发动机厂）、陕西重汽、重庆重汽。
谭旭光临危受命：稳定人心——贷款供血维持运营——转变作风没日没夜工作——狠抓管理——强化经营
2004年潍柴发展与中国重汽矛盾严重，最终由政府出面，潍柴单飞2004年，H股上市，IPO融资13亿。
重组意义：
①体制束缚：走向现代公司治理，突破体制束缚。
②优化股东结构，拓宽融资渠道，增强资本实力。
③扩大品牌影响，全面提高社会公信力。
2006年潍柴与中国重汽（济南）决裂，失去最大客户，单飞。
#二轮重组
1997年德隆（唐万新）的战略认识
①汽车零配件是中国比较有优势的行业，是中国人的天下。
②单产品零部件没有前途，有完整产业和系统集成。
③时间不等人，并购重组而不是自我发育成长式道路。
④盈利模式不能等候产品利润分红，而需要把战略价值和产业未来转化为当前的市场增量，以股权增值来启动资金循环。
⑤国内国际两条腿，国外产能搬迁到中国，提技术，上管理，降成本，占世界。
2000年中国重汽分拆，唐从零配件环节进入重汽整车环节。收购重庆重汽，陕西重汽，东风越野悍马。整合整车制造的整个产业线。
#第三轮重组
2004年德隆出事，湘火炬成为唐憎肉。
各方志在必得原因：
①重汽产业的增长前景
②进入壁垒：技术门槛，产品目录
③万向集团，配件行业领头。
潍柴并购湘火炬，形成整车制造中国重卡的黄金产业链，三大业务板块：动力总成，底盘总成，其他车身零配件等，形成整车匹配销售和维修服务的产业链。
潍柴厂商效应：07年收入400亿，利润20亿，2010年收入600亿，利润近90亿，净利润65亿，市值约1200亿。2009年收购法国最大发动机制造厂。
产业效应：中国重汽产业规模经济、价值链效率和国际竞争力，显著增强。未来20—30年全球重汽产业，必是中国人的天下。
雄才大略的企业家是产业的宝贵财富。和君商学院的分母。我愿意做。
2、并购重组：复星公司（郭广昌 梁信军）
7大产业板块，“总部—产业集团—专业公司”三层次运行结构，以冰并购重组作为其商业模式。
总部：战略指导，考虑产业进退，支持专业企业进行业务开发，建设品牌，资产保值增值，人力资源财务和风险控制等。
产业层面：主要投资产业链中的核心价值环节，通过并购和进一步巩固市场领先地位，增加市场份额。
专业公司层面：系统对标管理，形成公司的成本领先优势，提高创新能力，追求品牌领先，提高竞争和盈利能力，提高行业竞争力。
复星精英宣言：今天我们选择挑战，道路充满艰辛，更有无限机遇，我们要全力以赴，创造人生奇迹，让我们从现在开始，对人感恩，对己克制，对事尽力，对物珍惜，修身、齐家、立业、助天下。
3、企业成长：华润（宁高宁）
外贸+零售产业：+啤酒产业（1993年）：并购+地产+纺织+石化+电力+水泥……
思考启示：
1、并购重组和投资控股是一种商业模式，无关“多元化与专业化”之争。
2、在目前的中国经济中，投资控股和并购重组的思维和打法，有着产品经营无可比拟的爆发力
3、并购重组和投资控股，作为一种商业模式，它的成功要点是什么？核心能力和物质体系怎样发育和建立？
4、并购+资本：思科+红杉资本
思科的强势崛起来源于并购重组新技术新公司，作为自己的竞争战略和成长，创造神话。
避免颠覆性技术出现对企业的影响，因此思科建立自己的“行业雷达”和“风险投资”功能，高度警惕，保持对新技术的获悉。
因此，红杉资本扮演自己的VC搭档。
其中，思科利用自己的眼光技术，产业眼光和全球网络，扫描新技术，把项目推荐给红杉资本。
红杉资本进行投资，联手思科对项目孵化培育，企业成长一定阶段，溢价卖给思科，变现回收投资，或换成思科股票，让投资变相上市。
思科成为并购大王，吸心大法将床新技术和人才整合起来，红杉成为VC大王，收益丰厚。
风险资本（资本市场机制）+产业巨人（产业整合效率）
各方得利，各自满意。鸡生蛋，诞生鸡的循环模式。
四、回顾总结
1、
三个案例：潍柴、复星、思科
三个模式：实业模式、投资模式、“企业+基金”模式
共同主题：在不同约束条件下，以不同方式，从不同方向。共同走向产融结合，贯通产品经营和资本经营的互动和循环，一步步实现企业成长，推动产业整合。
底蕴厚度决定事业高度，和君人如何练就厚积薄发的底蕴，要走进中国商业社会的原生态。
2、经营思想启迪
中国经济增长是结构变迁和系统再造运动，它不是在结构稳态和规则确定背景下的运营经济。
在这一背景下，产业结构变迁比产品和利润，对厂商更致命，不懂产业者，不识大商机。所以，真正雄才大略的企业家，总是超越生意和产品思维，树立起产业报复和产业思维。
3、操作层面
并购重组是产业结构变迁和企业成长壮大的基本手段和经营常态。特定的企业，经常陷入这样的处境：要么你准备并购别人，要么你被别人并购。并购重组已经成为企业的必经之路。
4、经营是一种境界。企业经营中，产品VS产业、产品竞争VS价值链竞争、产品经营VS资本经营，三对罪恶相生互动。
五、学习指导：如何修炼博大精深 圆融汇通
底蕴！底蕴！
