【读书】大快消可以像谷歌学点什么？

最近看了一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，是谷歌董事长分享的近十余年来谷歌高速发展背后的运营之道。虽然这本书是2015年出版的（按照互联网的发展速度，三年已经能发生天翻地覆的变化），但是如今看来，依然惊叹于其中的管理模式，公司文化，组织架构等等。作为一个在快消行业做着电商渠道的人，一头浸没在大快消的“体制”内，一头又被互联网电商平台文化“染指”，我禁不住会想，谷歌高速发展的背后是不是有一些这个时代通用的方法可以用于日子越来越难过的大快消？

组织结构：扁平的组织架构允许信息的上下流动，充分调动员工创新能动，也对管理者提出更高的要求。在谷歌，有一个7的法则，即一个管理者的桌上需要能放7个下属提交的方案。这样能减少管理层的监督并赋予员工更多自由。再看快消，放眼望去，尽是一个经理带着一个助理经理，或是一个高级经理带着两个经理的组织架构。下属只能承担高效执行，或是在branstorming中出一份力，很难真的有空间做一个完整的项目，即使是做，也常常受到过多监督。另一方面，对于中层管理者，他们也常常将自己陷入执行细节的深潭。当然，快消和互联网公司提供给市场的产品和服务不同，互联网公司往往可以几个产品同时研发，甚至同时上线。对于快消，由于产品本身的研发，制造的周期和投入都较长，产品计划通常提前一年就定了，所以要想7个人同一时间段做产品或者活动是不太可能。可是快消依然可以像谷歌学习扁平的组织架构，和信息的上下流动。让中层管理者把上层信息传递给下属，给下属更多的空间独立完成项目，同时中层管理者和他的下属应该都被鼓励说出对市场的判断，对新产品的研发想法，和对活动的想法，这些计划和决策应该让更多人参与。而不是因为层级的区别，限制了员工的创新能动。尤其是对于快消这样面对大众市场的行业，每一个员工都有看着市场的一双眼睛，每一个人都应该被调动去感知市场，每一个人都应该是成为市场调研的信息收集器，这股创新的力量将远胜过中高层的管理层，也必定超越市场调研公司的数据。

市场营销和产品：市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。传统的大快消都有CMI（消费者洞察）部分，即使没有，也至少会找外部专家提供各种市场调研报告。然后当这些报告和数据放在你面前的时候，他们体现的是一个结果，一切的趋势都已经发生，你的对手已经加入游戏，竞争已经开始。就好像买股票一样，追涨确实能带你赢一些，但强者不是靠追涨，而是在一切没有发生之前就已经布局。快消产品都是低门槛，同质化极强的产品，然而就是在这些不起眼的日用品中，依然有一些特别的产品因为创新赢得了市场，甚至创造了需求。比如液体卫生巾，安瓶，美容仪器等等，谷歌倡导以技术洞见来支撑产品研发，就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走。过去快消一直依赖的就是市场调研报告，以及强大的营销“造梦”能力。但是或许我们应该多回归到产品本身了，让产品本身就会说话，尤其是它的内核技术和外在包装。甚至快消也可以用借用谷歌的70/20/10法则激发创新：70％资源投入核心事业，20％资源投入新产品，10％资源分配给全新的大胆计划。可以尝试在基于市场调研的70%以外，往大处想：想想我该如何从头开始，而不是想着如何打败竞品，或是实现消费者现有需求，我们需要萌生从未有过的想法，留10%的资源给它。

招聘：寻找学习型动物，而不是雇佣专家。加大招聘光圈，将一些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。大快消的招聘通常分两种，应届毕业生MT或是有经验的职业招聘。问题来了，电商渠道刚出来的时候，谁来做呢？没有人有经验，线下销售会销售，没做过市场，市场部懂营销和品牌，但是不会卖货，甚至后面还有TP的人，他们懂电商运营，但是不知道甲方的way of working。按照谷歌的逻辑，都可以！现在虽然电商渠道稳定了，但是新技术依然层出不穷，他们会不断改变零售行业，快消行业的业态，面对新岗位应该用谁？找学习型动物。先不说对猎头和HR提出了更高的识人的要求，首先是对管理者提出了要求，管理者愿不愿意招一个短期需要适应和学习，但是长期可以贡献取之不尽的想法和能量的人。管理者愿不愿意提供一个积极的容错的环境，让跨行的人敢于快速放手去做，愿不愿意提供一个开放的创新空间，让本不是专家的人提出不受限的想法。

决策：不能一心只想做出正确的决定，制定决策的方式，时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。关于决策的这两句话，我看到的时候天灵盖一闪。快消十大最常听到的词之一一定有alignment！一个项目要推进，需要和各个部门有alignment。这个共识通常就是最后你让一步，我退一步的结果，但是有没有想过这个结果是一个easy way，却不是the right way。要做到能制定正确的决策，需要每个部门的人都能懂一点市场，因为正确的决策必定是基于市场和需求出发的，每个部门的人都应该以此为前期，而不是仅仅以部门KPI为前提。这点和谷歌另一个原则正好匹配。马背原则：律师必须是产品团队的一员，而不是来救火的人，招聘通才而不是专家。就是说律师也需要懂产品，这样才不至于只做出一个不能帮助产品的冷冰冰的律师建议。另外，决策的方式和做决策本身一样重要。快消的做法通常是老板们想出决策，然后大家想着怎么内部宣传，让大家接受决策。其实做决策的时候就应该让更多人参与进来。只有参与才能真正理解决策。

除此以外，还有一些其它谷歌的原则非常有启发，摘录如下：

路由器沟通法，说的就是像一台最强的路由器一样，迅速的对传输过来的信号做出回应。公司的领导层需要变成最强的路由器。扁平化运营公司，遵循的是私人关系的准则。领导与那些创意精英们关系密切，与其他的员工关系较远。公司的核心、具有竞争力的人才能够和领导成为亲密的朋友，能够迅速的得到领导的回馈和支持，从而加速公司的新产品、新项目开发工作。

与好不设限的研究环境相比，强制性条件更激发我们在生产和销售方面的发现。资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。

管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。“反脆弱”体制。失败时机很难拿捏，败得漂亮就是要速战速决，以免浪费更多资源。

一定会怎样的问题要求你对未来做出预测，可能会怎样的问题需要你展开想像。

各个行业中出现了新的小规模商业集群，创意精英眼中，企业的地理地位比以往更加重要。