解决好产品市场不买单的三个方法
@认知 @方法
- 一个行业为什么看上去很大，但始终没有大起来？很可能存在着一些看上去相当致命的堵点，使得这个行业一直处在前景广大，增长缓慢的状态。这个市场有可能是一个海市蜃楼式的市场，是我们基于某些确凿的事实、数据、观察之上的幻觉。当然，可能还有一种情况，就是技术和产业生态突然发生变化，让这个还可以有较大成长空间的市场一下子终止。
- 我们关心的是一个什么问题呢？就是：你已经做出了自己认为相当不错的产品，你的同行也对这款产品很眼红，不少作为消费者意见领袖的人也同样看好这一款产品。但是，市场就是不买账。
- 有没有一种专治各种不买账的方法论呢？我跟你分享三个在我看来是最重要的方法论，有三个关键词。
第一个关键词是“场景再想象”，或者叫“场景的重新想象”。
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例如如何把冰卖给爱斯基摩人（案例一），如何把梳子卖给和尚（案例二）。
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对一个现有产品使用场景的重新想象，这种建立在对场景的重新想象基础之上的创新，说到底是一种从1到N的创新。
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从1到N的产品的创新是如何扩大消费者的数量，也就是扩大你的市场份额；或者是扩大消费者的使用频率，也就是争夺消费者的钱包份额。
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还有一些创新是从0到1的创新，也就是说这类产品和服务本来就不存在，但是你能够生动、真切地想象一个场景，那么一个全新的产品就可以被创造出来。对于这种从0到1的产品来说，所有的消费者过去都是非消费者。
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对于从0到1的产品创新来说，场景的重新界定在某种程度上是凭空想象，无中生有的。但是如果你的感受力、想象力足够地敏锐，那你是可以想象这种场景的。
第二个关键词就是发现隐秘的大漏洞。
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有一类产品，无论从哪个角度，尤其是从产品提供方来看，都是一款完美的产品。它有前沿、硬核的技术，而且能够相当过硬地解决某一类问题。对于处在某一种场景下，具有特定需求的消费者来说，这种产品可以说是刚需，显然不同于那些纯粹靠概念的包装来赢得消费者亲睐的产品。
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保洁公司洗手液的案例（案例四）。
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通过堵住了这个隐形的大漏洞，大量的非消费者就变成了消费者。换句话说，他们从不买账变成了买账。
第三个关键词是痛点组合。
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你不要只是针对某一个痛点，而是要意识到，一个消费者的痛点背后可能存在着多个痛点，它们是一种组合。而且这种组合很可能不是平面的，而是立体的。
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比如说这些痛点都是性能上的，那么你就要在性能上解决它们。还有一种情况是这些痛点跟性能无关，而是跟某种心理诉求有关，甚至跟人性的某种弱点有关。这些痛点不是在同一个平面上的，所以这种组合是一种立体式的组合。
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除了那些显而易见的产品痛点之外，还有一些让你觉得不可思议，但仔细想想自己身上可能也存在的，基于人性的痛点。
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金佰利公司纸尿裤的案例（案例五）。
@方法
大量在你看来是潜在消费者的人，最终对你的产品表现出一种相当顽固的拒绝姿态，这个时候你可以对你的产品做一个简单的检测。
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首先，你的产品是不是一个早产儿。具体地说，是不是核心技术尚未突破，技术和产业生态尚未成熟，价格的门槛高到让人望而却步。在做完这个初步的检测以后，你可以再做一个深入的检测，那就是你是否重新界定了你的产品和服务的场景。
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第二，你的产品里是否存在着你没有发现的大漏洞，能够将你的所有优点全部渗漏掉。
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第三，你的产品的确解决了某个痛点，但是在这个痛点的四周是否存在着你还没有意识到的痛点组合，而恰恰是你没有意识到的某一个痛点，让你的这款拳头产品成为“花拳绣腿”。
@案例
案例一：如何把冰卖给爱斯基摩人？
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在你的商业启蒙期可能就听说过这样的问题，要把冰卖给常年生活在冰天雪地当中的爱斯基摩人。这听上去是一件比登天还难的事。这个时候，你就可以运用场景再想象的方法，把你的产品卖出去。
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比如说你可以把爱斯基摩人崇拜的某个神做成一个精美的雕塑卖给他们；或者是把能够散发出五颜六色色彩的冰灯卖给他们。如果你对冰这个产品的场景想象只局限在把它放进饮料或者酒水里，那么你把冰卖给他们是一件不可能完成的任务。
案例二：如何把梳子卖给和尚？
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如果你要把梳子卖给和尚，而且是把一批梳子卖给一个和尚，那么你就必须把梳子这个产品的场景进行重新想象。比如除了梳子显而易见的实用功能之外，它还可以充当一个非常重要的角色，那就是礼品。
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这种礼品是长期持有的礼品，不像食品、饮料，消费完了就没了。如果是一个德高望重的和尚，他可以把梳子作为礼品送给或者出售给他的信众，他本身的加持，以及梳子的特点使得和尚会成为你的一个大买家。这些可能都是你早就听说过的俗套。
案例三：生产番茄酱的公司，如何让一个孩子的番茄酱消费量提高3到4倍。
- 你可以把产品做成一种特殊的笔，里面装着番茄酱，小孩可以拿着它在他要吃的蛋糕、面包上画出某种图形，写出某个字母，从而让这个食品带有他的个人痕迹。那么小孩可能会乐此不疲，对番茄酱的消费量就会大大增加。
案例四：保洁公司开发非洲儿童洗手液的案例
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宝洁公司的一款洗手液。除了商业的目的之外，它还有一个公益上的使命，那就是降低非洲儿童的死亡率。
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非洲儿童的死亡率那么高，有一个很重要的原因是他们没有洗手的习惯。有些孩子即使有洗手的习惯，由于他们使用的产品不过硬，最终还是感染病菌和病毒。所以，这款产品是专门针对非洲儿童的一款很硬核的产品。但是它推出以后，卖得非常不好。
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刚开始宝洁公司并不知道原因，后来很多的家长反映，小孩即使用了这样的洗手液，最后还是感染了病菌和病毒。所以很多人就对这款产品的有效性产生了怀疑。
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通过进一步的调查，宝洁公司发现很多使用了这款洗手液的儿童，他们揉搓的时间并没有达到规定的15秒，杀菌的效果就会大打折扣。
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也就是说，这款产品存在着公司自己都没有觉察到的大漏洞。不管你的这个产品的功能、性能、体验有多么好，由于这个漏洞的存在，它们都可能以你不知道的方式失效。
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针对这个以前没有意识到的问题，宝洁重新进行研发，加入了一种物质。孩子在揉搓的过程当中，泡沫的颜色会逐渐地变化。当揉搓的时间达到了15秒，泡沫的颜色就能够从白色变成蓝色，或者是粉红色。每次洗手就变成了一个小游戏，一定要揉搓到泡沫变色。
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这样一个功能，一方面使得很多小孩因为这款产品的游戏特征而喜欢上这款产品。另一方面，这个游戏特征使得这款产品的硬核功能和性能发挥出来了。通过堵住了这个隐形的大漏洞，大量的非消费者就变成了消费者。换句话说，他们从不买账变成了买账。
案例五：金佰利公司纸尿裤的案例
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金佰利公司，在上个世纪八十年代，它针对病人和老人的大小便失禁的问题生产了一款叫做得伴的系列产品，在这个特定的细分市场上销量一直很稳定。可以说这本身就是一款很成功的产品。
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但是，这款产品在某种程度上又是一款失败的产品，看完一组数据，你就知道原因了。据统计，50岁以上的成年人当中，有将近40%都存在着或多或少的大小便失禁的问题。随着平均寿命的增加和老龄化，这个数字今天会更高。
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还有一个更严重又很隐秘的问题，在18岁以上的女性当中，有1/3存在着各种形式的大小便失禁。她们都知道金佰利有一款叫做得伴的产品，但她们个人内心深处的尊严，使得她们把这款产品拒之门外，基本上没有任何女性愿意去购买这种俗称为纸尿裤的东西。
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这个障碍显然不是价格的障碍，而是存在于特定消费者内心的一种障碍。面对这个痛点，他们的解决之道就是不解决。不少人选择了不出游，不去餐厅，也不去跟朋友和家人聚会。
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这就是为什么说得伴这款系列产品是一款失败的产品，金佰利公司知道有数量庞大的消费者群体，这款产品已经能够解决他们的痛点，但是他们拒绝购买这款产品。
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所以，必须要去除这款产品自带的大小便失禁的污名，不要让这款试图去解决某种痛点的产品又成为某种痛苦的提醒——你现在是一个老人了，你就是一个大小便失禁患者。金佰利要解决一个过去被他们忽视，但是非常重要的问题，如何让这款产品跟普通的内裤看上去没有什么不一样。
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这里就涉及到设计、材质、包装的问题。传统的纸尿裤使用的是那种看上去又厚又皱皱巴巴的材质，这款产品使用了一种看上去很薄，跟传统的内裤没有什么差别的材质。
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而且它采用了透明的包装，在销售的时候把它与普通的内裤摆放在同一个地方，而不是把它放在卖纸尿裤的货架上。这种透明的包装让有意图购买这款产品的人一眼就知道，它的材质、厚薄、设计，所有那些有可能对消费者产生痛苦提醒的因素都被去除掉了。
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通过一系列这样的改进，这款产品推出后，第一年就获得了6000万美元的销售额。在不影响纸尿裤销售的情况下，第二年又获得了30%的增长。
摘自 吴伯凡 《每周商业评论：84丨好产品增长乏力？用这三招打开市场》
