从企业咨询到企业信息化具有先天的优势

通过和咨询公司的交流，我发现他们去做信息化还是有一些优势的。

其实信息化对于每个企业来讲都是一件新鲜事，以前也没有这块业务，很多都是从别的业务延伸开来，到了信息化业务。

但是信息化为什么是由一个会计师事务所来提供呢。

在国内，四大会计师事务所的名气在企业圈内早已是如雷贯耳，很早就进入中国，并且有了一个庞大的客户圈，尤其是以外资企业为主。财务只有经过4大的审核，你才可能得到国外资本市场的认可，所以这也相当于是一种背书。

随着财务业务的逐渐积累，慢慢的延伸到了与企业的生产经营更加密切的咨询领域。因为从财务的角度去切入咨询，这是一个普通能够被接受的方法，打着改造财务的名号，来提供咨询服务。

对于一个企业客户，你能够为他提供的服务其实是多种多样的，当你做咨询业务时间长了以后，尤其是在国内这样一个环境，企业家普遍并不愿意为这种所谓的解决方案或者PPT买单，更希望见到的是实实在在的东西和工具。

同时那些中小规模的咨询公司也担心纯粹给企业一套ppt，并不能改变企业的管理和经营方式，最终砸了自己的口碑，所以存在着动力让企业把科学合理的管理方式固话下来，那么就需要一种工具或者手段。

就像当时华为找IBM咨询一样，不仅是要理顺内部的各种业务逻辑，组织架构再造，更重要的是让IBM把内部产品研发管理的那套系统或者说工具移植到华为，让他们先削足适履。任正非当时也说的很明白，我们要先僵化，再固话，然后再优化。

在企业信息化或者工业互联网化的大潮中，我觉得咨询管理公司也是不容小觑的一股力量，他们与客户建立了最深的联系，获取了客户最深的信任，同时可能对客户也有最深入的理解。他们通过服务这么多的跨国企业和大型企业，有着最多的行业最佳实践，同时也有着最多的工具和方法论。他们只是欠缺一些对于信息化工具或者信息化发展趋势有着了解，有着洞察的一群人，而这样的人在中国国内并不难找。

我们说做企业信息化，最难的并不是把信息化软件开发出来，而是怎么样能够根据企业的实际情况，真实需求，做到更好的落地实施。在这一方面，信息化项目经理在发挥主要的作用，但是受限于精力有限，或者行业背景，项目经理更多的是对软件的功能和技术实现路径有很详细的了解，但是对于企业的生产经营问题还存在着理解的困难。

所以以前制约信息化公司项目成功的一项核心关键是缺少这个行业或者领域的专业管理人才，往往需要从行业内部挖人，汽配企业、电子企业、化工企业，直接找一线的生产经理或者管理人员，让他们配合软件工程师来共同实施。