为什么你带的项目无法落地？

为什么很多人带的项目无法落地？我觉得是带团队的时候，可视化管理没有做到位。下面分享自己的经验。

19年下半年，跳槽了一次，空降到了一个非教育基因的互联网公司，负责语文教研工作。到公司之前，教研团队并不大，但已经6个全职，若干实习生在工作了。有一个很年轻的项目主管，整体队伍偏年轻，且部分团队成员的司龄比较长，跟着公司蹚过好几个项目了。从进入到公司到现在，4个月的时间，所有的新老团队成员，能够跟随我的工作节奏和工作要求，朝着既定的目标，高速推进。回顾这4个月带团队的过程，我觉得“可视化”是做过的最重要的工作。现在将这个过程复盘一下。

一、权责可视化

进入到公司以后，我默默观察了一周大家的工作情况，然后发现了一个问题。项目内部工作，大家一起做，混沌一片，没有明晰的权责；做事情没有标准，没有规则。总体来讲，工作比较混乱的状态。

一周以后，我带着项目主管分析每个小伙伴在前期工作中的业务表现，由项目主管来判断个人能力强项在什么地方。

然后，我把项目中所有的工作流程切片，进入到最小工作单元；接着把最小工作单元根据实际需求进行拼装，形成固定的工作环节，并将人和固定的工作环节匹配起来。

最后，我带着项目主管跟团队伙伴一个一个深度沟通，将每个人的工作内容固定下来，也就是做到权责可视化。

提出了每个人工作的要求：

1.深度研究自己负责环节的工作内容，要研发出工作的标准；

2.要计算出自己做1课研发所需要的工时，所需的人力；

3.要能对运营、销售人员讲清楚自己工作的原理；

4.要能对新进来的伙伴进行培训，能让新手迅速适应工作；

5.项目主管不单独对某一个环节品质进行把关，结果由环节负责人定，上一环做完推入下一环。下一环接手工作时候，若对方不合格，可以打回去；若没有打回去而是继续工作，后续若出问题，由最后出口人负责。

最初，这个权责划定，产品出口的责任划定了以后，刚开始大家都是非常紧张的。因为他们要对某一个具体工作负责，不像之前有项目主管来担责任了。很多团队伙伴见到我就感到压力巨大，不敢说话，个别跟我关系好一点的向我表示，大家一下子责任重了，很不适应。

一个月以后，我又跟每一个团队伙伴进行单独沟通，了解他们的工作状态。他们都表示领了任务以后，感到了很大的压力，但是也有了非常明确的工作方向了，知道自己要做什么了。实际上，大家工作确实有了新的发展，每个小伙伴能够讲清楚自己的工作原理，有新人进来，能马上实施培训了。权责可视化的一个过程，其实一方面降低了对项目主管的工作压力，另一方面给了每一个团队伙伴成长的空间，让他们能够站在项目管理的角度来看待工作了，而非听令于团队leader。

二、工作过程和结果可视化

在权责划分过后，伙伴们经过了一个多月时间的适应，逐渐了解了我的工作风格。因为我负责的内容，是公司的创新项目，又缺少教育基因，因此项目来回改变中。在项目稳定之前，很难得知最终的目标是什么。所以，在很长一段时间里，我们是没有长一点目标的。没有长期的目标，工作该怎么管理，如何促进大家积极工作呢？

第二个动作，就是每日工作成果打卡，将每天的工作过程可视化。

刚开始的时候，大家都是描绘从早到晚自己做过了什么，从项目主管到团队伙伴全部如此。然后我一个一个驳回去，告诉他们，用结果说话。不要说自己做过了什么，而要说自己做成了什么。出了多少定稿？出了多少审核定的视频？上线完了多少课程？诸如此类的问题，一律用数字、用结果说话。大家担心，如果这一天，我什么定稿都没有出来，怎么办？我说，不要紧，就这么来，今天没有出来，明天就会出来的多。还是在这样半怀疑半心理抗拒中，大家在缓慢地适应这个每日打卡要求。慢慢地，大家也适应了过来。有人告诉我，每天写打卡时候，会发现，啊，自己一天原来干了这么多的事情，不写真不知道呢。

日打卡过后的第三个动作，就是做周计划，写周总结，将一周的结果可视化。

每日打卡工作成果推行半个月以后，我马上推出了周报制度。要求每周五下午，由下周项目主管开周会，总结本周的工作内容，布置下周的工作任务。

写周报大家也挣扎了半个月的时间。周报上，工作数据不清晰；人力使用情况不清晰，用了实习生的，实习生的工作没有反映在周报上。每周工作起点和终点不清晰，工作计划任务计算不合理等等。各种问题都出现过。刚刚开始时候，我会把每一个伙伴的周报都看一遍，然后一个一个找问题，一起培训。

慢慢的，大家对写周报，写每日工作打卡都非常习惯了。所有的工作都步入了有条不紊的状态。

后来有几个小伙伴在年终述职上讲到自己的收获时候，就提到，写周报和写日报，让自己的工作目标更加清晰。每天到公司来，都知道自己有什么要做，什么是紧急的，什么需要补。这个一个工作过程和结果可视化的过程，想来也是团队伙伴的一个共同成长过程吧。

三、工作目标可视化

随着项目的推进，公司领导层的摇摆，最终项目稳定下来，有了清晰的工作目标了。同时，全职队伍人力迅速增加，分为了两支，每支队伍跑一个项目。这个时候，项目组就有了非常清晰的稍微长期一点的工作目标了。在实际工作过程中，长期目标稳定，是一个特别重要的事情。有了长期目标，才能以终为始，让整体项目快跑起来。

后面两个月的工作，会确定春节前的总目标是什么，然后拆解到每个月的工作目标是什么，团队全部伙伴，都知道自己所在项目组的目标在什么地方。

接下来每周一、周五，我都会在团队里发每月工作目标提醒。于此同时，我也推行了第四个动作：每日早会和晚会制度，每天10分钟左右，将每日目标可视化。

每天早会大家碰头一下今天的目标，是否有计划外的事情出现，是否有需要解决的其他问题；每天晚会再次碰头一下，看看每天的执行情况，是否有需要紧急处理的事情等。

每日工作目标早晚会对接，能保证事情不发生意外，让项目在总体推进过程中，落地效果很好。

因为内部工作梳理得很顺，每个伙伴在工作中都获得了成长，互相的配合也逐渐规范、有条理。实际上，在整个项目推行过程中，教研成为了整个项目的推手。推动了产品、设计、音视频等各个部门的工作，产品在不断地自我迭代中。

回顾这个工作过程，我觉得在项目管理过程中，“可视化”是一个特别重要的工作。不管是每个伙伴的工作权责，还是在工作目标、工作推进过程、工作结果，如果都能够做到“可视化”，那么透明的工作方式，将让团队伙伴更有安全感和稳定感，同时保证项目在落地过程中减少变形，保证项目的效果。