《全面预算管理》-媛媛

又快到了每年做预算的时候了，到底要如何制定合理的预算、如何更好的把控预算….偶然在财务管理科目中看到了这套书，这套书从理念入手，以案例串联，通过模拟经营场景、数字表单等方式让读者能够看到整个预算从编制到执行的全过程。

全面预算管理实施中的误区

（一）预算=预测

        我们无法预测未来，当我们用准和不准来检验预算管理的成效时就已经把预算、预测划上了等号。预算是必须、预测是可能。很多企业在编制预算的过程中，拍脑袋，凭感觉，停留在数字层面纸上谈兵，实施预算时却无发落地。 原因在于：

       1、是从前往后算，基于以往的历史数据的做的推断预算；而预算强调是基于战略目标的从后往前算，以终为始，基于目标配置资源。

       2、是预算的编制过程没有制定实施策略和措施，为了编制而编制，为了数字而数字。

（二）全面预算=财务预算 

       很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际。

书摘：

1、既成事实的管理都是无成效管理。那能不能事前管理？

2、三级递进目标设定法是由底限目标，进取目标和挑战目标三部分组成的。通常，我们在制定进取性目标时，要遵循“二八法则”，即让目标的接受者感觉目标有20%的挑战、80%的把握

3、企业通常会走过六个阶段：培育期、成长期、成熟期、平台期、衰败期、转型期。成熟期的企业预算管理策略-引导企业转型为主-观念、产品、运营模式的转型

4、任何管理活动都不可能全员参加，总是会有管理和被管理的对立和统一。人之初，性本野，管理就是对野惯了的人进行约束。人在没有危难的时候是放纵的，是无政府主义的，是不喜欢被管的。全面预算管理是一项管理活动，不管员工喜欢与否，也不管员工是否愿意参加，我们都必须搞下去

5、经验如果不通过科学试验来证明和完善，就永远只能是经验，而且经验往往会成为“非理性的温床”。

6、在市场经济的环境下，任何一个行业都不是独立存在的，都有自己的上游行业和下游行业。所以，除了知道所在行业的整体情况，我们还要知悉上下游行业的经营状况。在利润中心的预算编制中，市场部门还要研究的另一个重要领域是竞争对手，也就是研究如何从竞争对手中抢份额，这就是竞争回报增量。