客观对待规范化

2011年5月26日

规范化，作为目标，我们努力了两年，而国内企业努力了二十年，基本上没有达到很理想的效果。普遍存在两种错误的、极端的认识：一是规范化万能论，无论碰到什么问题，都联系到规范化程度不够；一是规范化无用论，无论是什么管理范畴，只要提到了规范化，一概认为是幼稚的阻碍。

究竟怎样认识规范化？又怎样对待规范化？我们应该有一个端正的态度与正确的认知。

【概述：规范化的基本体系】

一般将规范化定义为：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准（规范、规程、制度等）达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

从这个定义，我们可以解析出两个基本的要素：过程、结果。

理论上讲，好的过程一定会有好的结果，好的结果不一定来自好的过程，而所谓的好的过程是相对于好的结果来界定的。

同时，任何的管理行为、理论，其背后必定要遵循一定的价值观体系。混乱的价值观必然导致混乱的管理行为，混乱的管理行为一定可以在背后的价值观体系中找到冲突与对立的症结。

所以，规范化的基本结构就是在价值观体系指导下的过程管理与结果管理系统。

【分论一：成功经验的固化】

从企业治理与演变的历史纵向来作宏观分析，规范化与职业化是相伴而生的。基本脉络是随着私人企业、家族企业向股份制企业、跨区域企业的变化，委托代理关系的确立，职业经理人群体的形成，需要有可控的管理行为。

从具体企业的组织结构变化来作微观分析，规范化是随着组织结构的简单模式向官僚模式发展的过程中必然经历的一个阶段。

常规来讲，选准了一个市场、产品，抓住了一个难得的机会，或者是出现了一个灵魂性的领导人物，创业就可以成功。但在发展壮大的过程中，简单管理模式已经不能适应拓展的市场、扩大的业务量、庞杂的管理与决策事务。这时候的关键就在于“如何让偶然的成功变成必然的成功，如何让个人的成功变成团队的成功”。

有什么办法？引进人才、建立规章制度、实施标准化管理、建立学习型组织等等。但在这所有的针对性措施中，最为基础的，也是最为认可的方式就是推行规范化管理。

因为规范化管理的重要优势在于经验的固化。家族的领导人需要接班人沿袭成功的经验与行为模式，创业者需要职业经理人因循他的成功经验与行为模式，老革命需要新加入者继承他们的成功经验与行为模式。所以，我们应该认识到，规范化管理的首要本质在于成功经验、成功管理行为的固化。也正因为如此，你不能忽略所在企业、所在市场、所处发展阶段、所获得成功经验的“国情”，一味地理论化、“想当然”，必然会导致进退维谷。

当然，企业要发展，完全地、单独地沿袭自身的既往成功经验，必然是靠不住的。职业经理人的引进，同时引进了先进的成功经验。他山之石，可以攻玉，但你要记住：谁是石，谁是玉，这是坚决不能颠倒的！

总结这一部分的论点：规范化工作，首先是总结、固化既往工作中成功的管理行为、管理程序、管理标准，以固化保证行为的可控。同时，应该积极借鉴外部的成功经验。永远记住：是经过检验的，确定是成功的，合适而可以借鉴的。

【分论二：效果导向的优化】

近些年，有一种论点：有效果比有道理更重要。从结果论、成败论，从“成则为王败则为寇”的观点来看，这确实是对的。但作为理性的管理者，我们既要重视结果，也要重视过程。特别是在对效果的认识上，我们必须坚持两个观点：效果的清晰可见、效果必然包括效率。

第一个问题，关于效果的清晰可见。

很多人只是埋头于做事情，不能辨别方向，缺乏明晰的目标。很多管理者只有一个笼统的目标，或者说只有一个指标值，其他都没有。

从目标管理的角度，我们必须理清楚三个概念的区别：职责、目标、计划。

职责，指明了我们应该做什么。用德鲁克的话说，我们只有责任，没有权力。因为权力观的人只会一味地采取“控制”的手段，而责任指明了我们应该尽到的义务。职责明确，必然让我们工作范围指向清晰。

目标，告诉我们应该做到什么程度。一般来讲，现代管理理论比较强调目标的量化原则，特别是一些绩效管理理论的论述，已经足够清晰了。

最为缺失的是计划。计划是指我们该如何去做的行动方案。大多数管理者领到了指标值或者是自己设定了目标，但没有做好进一步的计划工作：我要怎么做才能达成绩效？

第二个问题，效果必然包括效率。

一个有效的管理程序，必然也是高效率的。

在规范化管理新生的阶段，很多专家说，规范化会牺牲效率，其实这是对管理实践缺乏认识的纯理论化判断。本质上，效果最起码包括目标与效率，或者说效果就是综合效益。

实践中，有人不能理解这一点，一味地追求规范化的“控制”性，甚至不惜牺牲目标的达成。其原因就在于片面理解了效果的含义，片面理解了规范化的含义。

总结这一部分的论点：规范化工作，必须建立职责管理体系、目标决策与管理体系、计划管理体系，时刻注重流程的效率，面向效果提升效率。

【分论三：管理背后永远是价值观】

为什么不能采用规范化万能论？

汪中求先生似乎很推崇“精细化管理”，希望能把管理行为的点点滴滴、细枝末节都书面化。这不可行，原因有二：其一，人的本质是能动，所以不可能与机械工具一样对待；其二，精细化，永无尽头，无法穷尽。所以，规范化不是万能的，必须要靠价值观体系支撑。

价值观体系怎样支撑规范化管理？一是价值观体系指导规范化管理体系的建设过程，二是价值观体系补足规范化管理体系无暇顾及的领域。

那么，当前，我们最应该重视的价值指向是什么？一是信任，二是责任，三是服务。

首先在于信任。

早前的制度文本中，过多地使用“禁止”、“不得”；现在的文件中，一般使用“应该”、“应当”。这就体现了信任程度的增加。

而不信任的态度则会导致两种行为：一是不信任别人的能力，所以大包大揽，亲力亲为，造成了角色错位；二是不信任别人的态度，所以防备森严，禁令层出不穷，一味地控制，造成了文化缺失。

其次在于责任。

管理的好坏，不在于岗位说明书所规定的工作是否干好，而在于没有白纸黑字说明的工作有没有干好。所以，规范化不可能细化到每个细枝末节，更不可能明确到新生的、突发的事情。这时候需要什么？责任意识。

国民党军队失败的原因很多，其中关键一条就在于协防、协同的责任意识不够。

最后是服务。

企业的本质是服务。外部服务体现在企业的使命、愿景，体现在企业对客户、对社会所作的贡献。内部服务体现在流程的上下游，体现在为业务一线提供的支持、辅导。

服务、支持、管理、监督，应该是辩证的关系，相辅相成。如果一味地追求“管控”，那就是权力实现，而服务、支持，才能体现责任意识。

总结这一部分的论点：规范化不是万能的，必须依靠价值观体系的支撑。一是在规范化体系建设的过程中，要有一个清晰的价值观体系作为指导；二是在规范化体系实施的过程中，要有一个既定的价值观体系作为保障。

【尾注】

以舒化鲁先生为代表的专家、学者已经对企业的规范化管理做了大量的研究与实践，建立了结构严谨的体系，可以借鉴的成功经验很多。

而我们当前的主要任务在于几点：

一是以正确的价值观导向合理对待规范化管理的建设与实施工作；

二是迅速建立职责管理、目标管理、计划管理的面向效果的管理体系；

三是梳理、优化管理程序、管理标准，服务于业务效率的提高。