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导读：我们其实经常遇到创业者与我们沟通说：我觉得这个方向就是可以，虽然我现在还没有想清楚。或者是说，这个方向我已经砸了钱下去了，再撑一把就会胜利了，但是你真的会合理地做决策吗？

一起来做个判断

在《复杂世界的理性决策》中有这样一个例子，我们把它本土化了一下，现在给你一些条件，让你判断一下，让我们看看你对信息判断决策的能力如何：

李倩是个大三的学生，平时喜欢在世界各地旅行、喜欢听古典音乐，特别是巴赫；同时，李倩也喜欢阅读，她经常阅读莎士比亚的十四行诗。

你觉得她的专业更有可能是：

一个学会计学的学生

一个学艺术设计的学生

你一定很想选择艺术设计的学生， 因为李倩的表现看起来就是一个不折不扣的艺术生，但是事实上，李倩可能更有可能是学习会计的学生。

由于学习会计学的学生在整体学生中的占比相当大，而根据统计数据表明，艺术设计在整体学生中的比重微乎其微。从概率上看，你更有可能遇到的应该 是学习会计的李倩。

人们在信息判断的时候，容易相信看上去非常合理的故事。人类天生擅长直觉判断，这并非是我们的错，而是进化留下来的大脑运行机制。对于大部分的人来说，在决策中是非常容易犯错的。

几种典型的决策失误

事实上，判断李倩的专业只是决策失误中很小的一种类型，在日常的报道中我们常常可以唏嘘地看到很多企业创始人决策的方式非常原始，通常有这么几种情况：

1、凭感觉和经验做决策：决策信息不充分，凭感觉做决策或者根据自己之前的经验，最后发现实际情况跟自己想象的完全不一样。

2、非独立做决策：决策的依据来源与竞争对手、媒体观点、道听途说，把别人的结果当做自己成功的条件。

3、把发生过的事情当做下次决策的依据：已经犯下的错误，已经投入的东西，成为企业下一次决策的依据，而不是根据事实本身。这就是那句：“我已经投入了这么多了，应该还是有机会翻身”的由来。

4、对于决策没有纠偏和止损机制：很多创业者明明知道自己的决策可能是有问题的，恰巧还是以强硬执行为价值观，一条路走到黑。很快资源、人力、财力快速被挥霍一空。

在各种的创业败局中，反推和复盘每个错误的结果，几乎都可以看到一个错误的决定带来的毁灭性影响。特别对于早期创业公司来说，时机就是一切，几乎很少有能够从错误的决策中回到正轨。

我们几乎可以说，创始人的决策能力，决定了创业公司的生死。

决策能力是什么？

我们认为，决策是一个人对信息掌握的信息作出的最佳判断和选择，决策能力是一个人作出最佳决策的能力。

在这样一个定义里有几个关键的信息：

1、决策者要能够掌握到信息

2、决策者要根据信息作出最佳的判断和选择

延展开来说，掌握的信息至少需要这几个条件：

信息是客观的，而非误解性、主观性的信息；

信息是足够充分的，而非零散、片段，不足以支持作出决策的信息。

根据信息作出最佳的判断和选择意味着：

1、决策者需要对信息作出判断   

2、决策者明白不同判断和选择可能会带来的结果

3、决策者还有选择可以做（如果没有选择了 则决策这个事情不存在）

如果我们用一个“决策树”来还原一个决策场景，一个针对“流量增长缓慢”这一困境下的企业决策选择：

首先判断市场有没有需求，如果有，则进行下一步决策：根据自身的能力，是否能够有条件支持做这样的事情？

决策的前端是信息的收集，决策的后端是根据自身的条件作出的匹配，其实每一步都可以匹配以相应的权重，这就简化成了一个概率运算。当然最终决定还是要靠一定的量值——比如你认为，超过50%以上的概率，这个事情就可以做，并且失败的损失在你可以承受的范围之内，得到的好处要超过损失，那么你就可以作出肯定的决策。 

对于广大的早期创业者，我们再一次推荐精益创业的理念。精益创业讲究创业者对一个想法快速进行试验和尝试，获得关于这个想法的反馈后再进行调整，减少创业的时间和财务成本。精益创业方法几乎是创业者最快知道自己决策是否正确的关键方法之一——当然前提是知道关键指标和事实的联系。

决策的纠偏机制

面对一个未知且错综复杂的世界，我们很难保证我们每一次的决策都是正确的，因此决策也需要一个纠偏机制。决策的纠错机制更像是内化的信息处理系统，是对企业、创始人本身条件的一种判断。每个企业的条件不同，面对决策失误止损线的设置也不一定相同。

我们将我们的决策原点，和希望验证的信息结合起来，去验证这个决策是否是正确合理的。比如说我们上面说到的，一个创业者希望做海外市场，在验证需求的部分，应该匹配的行为应该是——用户使用的行为、用户使用的时长，用户是否愿意为产品付费，去还原一个真正的用户使用场景出来。

给自己设定一定的时间、花费一定的金钱、投入一定的人力，验证一定的数据。如果说这个反馈和决策原点根本是天壤之别，那么说明我们的决策有可能是错误的，那么你应该做的事情是——坚决地承认自己的决策失误，坚决地止损。而如果我们的决策原点条件没有发生变化，反馈的数据也在可以接受的范围之内——那么说明，我们还需要一点点时间，你需要再坚持一下。

心理学上有一个理论叫认知失调。一旦决策做出之后，我们就会为我们的决策寻找更多的合理化理由，特别是在做出错误决策的时候，给外界找合理化理由会让自己内心得到安稳。出现这种情况时，我们常常会为了让自己内心过得好受点，而忽略了去面对真正的问题，做出相应的动作。

比如：员工纷纷离职，你会觉得是员工自己太贪心，而非公司的制度和发展原因，这就导致创始人在错误的归因上越走越远。

创始人如果能坦诚直面自己的缺点和错误，某种意义上就获得了最珍贵的品质。

案例：贝索斯的决策机制

我们给大家介绍一下杰夫-贝索斯的企业决策机制：单向门、旋转门机制：

贝索斯将决策分为可回头的决策、和不可回头的决策：可回头的决策具有快速试错的特点，一旦发现不能实现就快速调整。而不可回头的决策，在重大的战略决策时会进行，这种决策需要的信息多，决策的流程和时间也比较久。这被贝索斯称之为：“单向门、旋转门”：

所谓“单向门”决策，其实很像运筹学中的决策论。一般用决策树的分析方法来判断其可行性，是直观运用概率分析的一种图解法：

在1998年当亚马逊开始扩张业务时，公司内出现了两种声音。一方是以贝索斯为主的方阵，他们主张“快速做大”（to get bigfast）的战略，认为应该利用先行优势，在传统的零售商进入网络市场之前占据市场。

另一方则认为亚马逊应该先“实现盈利”(to get profitable first)，做好书籍品类销售。因为那年亚马逊已经盈亏6.05亿美元，负债超过20亿美元，而“快速做大”需要很长的盈利周期和高额成本。这使得那些本来就对品牌延伸到其他领域持怀疑态度的股东更加不安。

这就是典型的“单项门”决策问题，最终亚马逊选择了大刀阔斧的拓展书籍以外的业务。但贝索斯做出“先做大”决策绝对不是一时冲动。虽然当时亚马逊盈亏严重和负债巨额，但亚马逊的股票在两年内飞速上涨（每股从1.5美元增长至123美元），年毛利润增长9倍达到2.9亿美元，并且具有1650万的顾客基础。

良好的创意、庞大的客户规模及未来可观的回报率，让贝索斯有信心快速做大。

2000年的互联网寒冬过后，亚马逊终于在2002年2月,实现了自成立七年以来真正的盈利。经历了跌至低谷而后生的亚马逊,并没有停止自我转型。

显然互联网寒冬并没有吓退贝索斯进军其他商业领域的想法，相反，劫后余生的亚马逊在第二次转型中扩张得更有战略性也更大胆。

第二次转型中涉及更多的是“双向之门”的可逆决策法。这些决策往往更适用于渐进式的改进，决策所花时间比较短。如果被事实证明是不明智的，随时可以进行逆转，并不产生难以承受的损失。数百名高管都可以为一个创意亮绿灯，员工可以在公司内部自由进行挑选。

就是在这种相对宽容的环境下，2001年，亚马逊推广第三方开放平台Marketplace，取得了不错的反响。亚马逊2015年公布的平台卖家数量有200多万。

亚马逊在2002年提供了开放平台及云服务平台AWS后，基于平台研发智能产品。陆续推出Kindle、智能音箱、智能眼镜及无人机等等。还不断完善平台配套服务，推出Prime、FBA服务等。

其中Kindle的成功研发及大卖，是亚马逊从谷歌和苹果的左右夹击中脱颖而出的关键。“由于我们的Kindle 售价接近成本价，因此我们无法从卖出的每台Kindle 获得100美元的利润，但只要用户持续使用我们的产品，我们同样可以成功。”显然关于Kindle所做的研发也是“双向之门”的可逆决策。

扩大边界、保持开放

其实决策中最重要的是对信息的把握，对决策流程的数据化和系统化，并且存在一个纠偏系统，这需要我们保持开放的心态，保持接受自己“有可能是错误”的认知，在知道错误后，勇于改正而不是顽固的态度。

开放意味着放下成见，放下经验，把每次决策独立认真地对待和思考，但现实中我们看到很多创业者去思考创业逻辑和一系列商业决策的时候，常常在找捷径，但其实面对复杂的客观环境，找捷径最终也会影响你的决策质量——最终都导致了进退两难的境界。因此我们希望大家尽可能掌握度多的信息，这样就让决策的质量得到提升，同时，也希望大家能够及时止损，这个时候，不下牌桌就是最大的成功。

我们的筹码和时间有限，好好决策，好好放弃，决定了创业初期的成功与否。

毕竟，我们并不是每个人都会有那么好的运气。

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