受控环境下，如何取舍项目需求

项目实施过程中，经常会遇到人力资源和交付时间都固定，但客户或用户提的需求却很多，在现有条件下根本不可能完成的情况。为保证项目正常推进，必须要对需求做出取舍，这对项目经理是个很大的考验。

曾听过这么个案例。

刚从技术转项目管理的小M新接了一个小项目，该项目主要对公司几个开发小组都用到的公共组件、功能模块进行封装，再以接口调用的方式提供统一输出。项目完成后会为公司节约不少人力成本。但该项目能投入的资源只有4个开发，项目周期只有6周时间。

项目启动后，小M开始召集几个开发小组组长梳理需求。会上大家的热情都比较高涨，每个组长都从各自小组自身的角度提了一堆需求，所有需求加起来已经严重超出项目所能承受的范围。小M一看不对劲，插了一句：“目前我们的人力资源有限，而且周期只有6周时间，这么多功能肯定开发不完，只能先挑重要的来做。”但各组长都认为自己的需求都比较重要，都不肯让步，有位组长还挑衅说：“你到底行不行啊，不行就别接这活。”小M一听，火气也上来了，“这活我是干不了了，谁爱干谁干。”说完直接摔门而出，留下几个组长在那面面相觑。

小M找主管领导吐槽一番后，领导给他提了两个建议。第一，整理个需求总表，表格里增加两列，一列是需求的开发工作量，一列是需求开发完成后可节省的工作量。第二，组织各个组长明天中午12点开会。

听完领导的建议，小M思索片刻后一下就被点醒了。本项目的目标本来就是要为团队节省工作量，为公司节约成本，在资源有限的前提下，肯定要优先保障投入产出比最高的需求，这叫好钢用在刀刃上。但为什么是中午12点开会呢？小M有点不解。领导告诉他，中午12点开会他们就没有推辞的理由，而这个时间点会让大家更快做出决议。姜果然还是老的辣呀！小M不禁感叹。

按领导提的建议，小M很快就梳理完所有需求的开发工作量，并亲自找各组长评估各自提的需求能节省的工作量。第二天的会议大家虽然很不情愿但还是都准时参加了，听完领导的一番动员后，很快就达成共识：按产出比从高低，累加起来的工作量满120天（4人，一周5天，6周合计120人天）后停止，形成项目边界。

总结：
在项目实施过程中，在受控环境下，如何取舍项目需求？以下几个思路可供参考：
1、按投入产出比进行取舍，如本篇案例中的自研项目。
2、按重要、紧急程度进行划分，这在交付外部项目时尤为常见。