《关键对话》读书笔记
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第一章，何谓关键对话
沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了-----萧伯纳
《关键对话》读书笔记
关键对话有三个特征：①对话双方的观点有很大差距；②对话存在很高的风险；③对话双方的情绪非常激烈。
·与老板之间的升迁加薪讨论
·与同事讨论采用新的营销战略
·老公指责你与某个男人调情
上述对话之所以关键，是因为其结果会对你的生活质量造成巨大的影响，某种情况下，会因此出现持续性的积极或消极变化。
我们在面对关键对话时经常退缩，因为我们担心直接面对会让问题变得更糟，我们习惯使用各种手段来逃避敏感棘手的关键对话。
人们通常是如何应对关键对话的？
·我们会逃避关键对话
·我们敢于面对，但往往处理不当
·我们敢于面对，而且处理得当
一个怪圈：在我们的生活中总有这样的时刻，会歇斯底里地叫喊，会畏惧退缩，会说一些事后让自己后悔的话。当对话从普通交流升级为关键对话时，我们往往会出现这些糟糕的表现。
人类的基因使然：因为我们的情绪还没有准备好进行有效交流，面对关键对话下意识采取人类面对危险时最原始的应对方式，暴力对抗或转身而逃。
对于与你有莫大关系的事件，有人表达了一些和你不同的看法，你气得连脖子上的汗毛都竖了起来，而你体内的反应更为猛烈：在靠近肾脏上方的位置，有两个很小的器官开始活跃，向血管里大量释放肾上腺素，很快，你就像失控的野马一样无法驯服了。
受到这种激素影响，你的大脑调整任务级别，把血液从其他器官调离，充斥到你的四肢，以做好战斗或逃跑的准备。当你的臀部和腿部因为充血而高度紧张时，脑部负责思绪的部分却因为缺血而无法正常思考。
我们都处在压力之下：关键对话很多情况下毫无征兆的出现，你必须随时随地靠自己的应变能力。
被关键冲突问题难倒了：采取临场发挥的办法来应对问题，抓住对方的言论，形成某种情绪，关键对话越重要，应对表现越糟糕。
搬起石头砸自己的脚：在大脑缺血、思维混乱的状态下，选择了是最无法实现目的的策略。
·对对象暗示没得到回应，选择了缄默以对，对结果不爽，用冷嘲热讽来表达自己的不满。结果你越是冷嘲热讽，对方越讨厌和你在一起，形成一个恶性循环。
·室友穿你的衣服，你私下说他的坏话，当他偶然听到，你尴尬不敢面对他，而他为了泄愤，变本加厉。
·你有洁癖而同事邋遢，你不断地唠叨，催促他搞个人卫生，他反过来不住抱怨，说你碎嘴子。你一唠叨他就心烦，更加不想搞卫生。你们都陷入了弄巧成拙的怪圈。
常见的关键对话场景：
·结束一段感情
·和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈
·让朋友还钱
·指出老板一些不对的做法
·向经常言行不一的老板提出建议
·批评同事的工作表现
·让室友搬走
·和前任配偶讨论孩子的监护权或探访权
·应对处于青春期的叛逆儿女
·指出队友违反承诺的表现
·探讨关于出轨的问题
·应对配偶严重的家庭暴力问题
·和喜欢打听小道消息的同事交谈
·做出不利的行为表现评价
·说服配偶的家人不要干涉夫妻问题
·提醒同事注意个人卫生
本书的大胆主张：一次失败的关键对话，其影响力不旦是灾难性的，而且是深远持久的，高效的企业管理者、团队成员、父母和夫妻成功的秘诀在于，他们具备灵活应对在情绪上和观点上充满风险的严重问题的能力。
个人创业：富有影响力的个人，是那些能娴熟应对关键对话的成功者。他们能明确表达充满争议甚至是风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的意思，让对方心服口服的接受，而不是表现出抵触感或愤怒感。
改善企业：当人们必须面对棘手问题并引发成功或失败的处理结果时，他们的人生往往会发生巨大的变化。
沉默是把杀人刀：那些发现违规操作的人并不会提出异议，敢于在关键时刻指出问题的护士比例不足8%。
沉默是失败之母：大多数企业中，当项目范围和进度安排不合理时，员工会保持沉默。而在员工敢于表达关注，有效应对问题的企业中，项目失败的概率会减少一半左右。
员工善于应对关键对话的企业有以下优势：
·对经济衰退的响应速度比其它公司快五倍（财务敏捷性）
·对于危险状况对企业的伤害或倒闭影响：应对能力比其他公司高66%（沉默危机）
·面对关键对话是正确应对而不是逃避，可节省平均1500美元的成本和8小时工作时间（冲突/逃避成本）
·对虚拟团队来说，可显著提高信任度，降低交易成本（远距离合作障碍）
·对于那些欺凌弱小、纵容违规、虚伪狡诈或能力不足的同事，企业会对其产生影响力变化（企业的不可接触者）
关于提升企业表现的问题，非人性化的变革通常是成事不足败事有余。静态的体系或制度并不能保证企业实现高生产率，真正的改变之道在于面对面的关键对话能否成功。
改善你的人际关系：每个人都会有和他人不同的看法，但不是每对情侣都会因此分手，真正造成这种结果的是他们讨论问题的方式。
改善你的个人健康：
·相比能够有效解决问题的夫妻，无法正确处理关键对话的夫妻的免疫系统要虚弱得多。
·一群接受传统治疗方式的恶性黑色素瘤患者，学会如何有效表达自己看法的患者，其生存率大大高于另一组。
当我们长期挣扎于不健康的对话方式时，内心郁积的负面感受、承受的痛苦情绪和忍耐的打击煎熬，会慢慢摧毁我们的健康。
第二章 掌握关键对话
当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了-----马丁·路德·金
意外发现：对话高手之所以能在关键对话中脱颖而出，是因为有能力避免经常会在日常生活中遇到的“傻瓜式选择”：①当面表示反对；②沉默接受错误决定。
摆脱“傻瓜式选择”的困扰：既坦诚，又尊重，拒绝做出傻瓜式选择，行动方式上表现出远超常人的娴熟技巧。
对话：成功的对话关键在于即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，双方都愿意公开坦诚地表达看法，分享感受，说出猜测。
营造共享观点库：对话高手的做法是营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，即使他们并不会同意所有的看法。
如果人们能随心所欲地表达内心的真实看法，可以自由交流各自的观点，共享观点库可以极大地提升双方做出更好决策的能力。
观点会引发新的观点，看法会导致新的看法，对话者会形成最初谁也没有想到的方案，并且对新的方案全力支持。
共享观点库是实现协同效应的前提。
如果人们未能参与交流，在敏感的对话中保持沉默，最终只能导致无声的反对和消极的抵制。
我们必须想办法说明自己观点库中的内容，然后努力帮助对方分享他们的观点库。
（鲍比的关键对话经历：不回避问题，坦率说出内心想法，努力营造诚实和尊重对方的对话气氛。）
第三章 从“心”开始 如何确定目标
怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达-----安布罗斯·比尔斯
从我做起：我们常常弄错要面对的目标，要想解决好双方的问题，只能从自己开始，在自我身上找原因。
审视自我的意义：只有相信改变从自我做起的人才会真正实践这条原则让自己受益，那些努力提高对话技巧的人恰恰是最有天分、善于解决问题的人，而不是能力不足的问题解决者。富者越富，贫者越贫
从“心”开始：对话高手首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。
真实案例
格瑞塔在推行一项成本缩减计划，一直没有看到效果，为此她举行了会议。由于她一直倡导坦诚交流，大家一定会说明计划未取得效果的原因。
细微举动暗示了什么？
在受到攻击时，我们内心会出现相似的突然而无意识的急转弯，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。
战胜对方：我们的初始目标是想解决问题，而当有人提出反对或质疑的声音，我们转眼间便会把初始目标忘得一干二净，我们首先会纠正事实，而对方会努力证明自己的观点正确，一心想要战胜对方。
惩罚对方：随着愤怒情绪的增长，心态会从希望战胜对方转变为蓄意伤害对方。我们把共享观点库抛到了九霄云外，一心只想着给对方制造痛苦。
寻求安全港湾：为避免出现令人难堪的对话场景，不愿因为观点不同而陷入正面冲突，我们往往会保持面子上的一团和气，明哲保身而不是和对方发生冲突。
首先，关注你的真实目的
“我真正的目的是什么？”格瑞塔转瞬之间，从杀气腾腾的魔头变成充满好奇心的合作伙伴。
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标我该怎么做？
寻找意义：明确努力的方向
控制好你的身体：当提出这些问题，大脑中负责处理问题的部分会意识到，我们面对的是复杂的社会问题，而不是生理上遇到的威胁。身体会把血液从四肢抽离，输送到负责思考的大脑，我们退出“逃避或对抗”模式，开始理智分析问题了。
其次，拒绝做出傻瓜式选择：让你的大脑学会在情绪激动的情况下处理更复杂的问题，跳出错误的心理模式。
学会对比说明：
①阐明自己的真正目的，消除傻瓜式选择的影响；
②说明不想实现的目标，这是对比说明法的关键所在；
③给自己提出一个更复杂的问题，迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择。
事实证明，在“逃避和对抗”之外，我们还有第三种选择，它能有效帮助我们向共享观点库添加信息，和对方建立良好的人际关系。
第四章 注意观察：如何判断对话氛围是否安全
没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明是一种美德-----韦达
同时关注内容和原因，越早意识到你和对方退出了对话机制，越容易把谈话拉回正轨。
留意对话氛围：对话陷入危机的时刻、对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。
学会识别关键对话：调整自己的思路，注意那些标志关键对话的信号。当对话陷入危机你的身体会有什么生理信号或情绪反应？
当危险信号出现，命令自己暂时后退，放慢节奏，在重新掌控局面之前审视自我，让大脑回归理性思考。
学会关注安全问题的信号：除了关注对话内容，还关注人们感到害怕的细微信号。
只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言：阻止观点交流的最大元凶莫过于恐惧感。人们不会因为你表达的内容感到羞愤，表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。
当对话缺乏安全气愤时，你就会被蒙蔽双眼：当你感到受到严重威胁时，除了自我防御顾不了其他。
通过降低对谈话内容的关注，强调对安全气氛的观察，你可以重启大脑的思维功能，拓宽自己的视野范围。
注意，不要让安全问题把你引入歧途：当对方失去安全感时，他们会表现出令人气恼的举动。
必须对沉默和暴力表现做出新的理解，视为对方失去安全感的信号；必须拒绝内心深处涌出的与生俱来的“对抗或逃跑”式错误心理。
沉默和暴力
1.沉默：掩饰、逃避、退缩
2.言语暴力：控制、贴标签、攻击
学会关注压力应对方式：当你同时关注对话内容和对话气氛，或许更难密切关注的因素是你的行为，而不是对方的表现。
效率低下的自我监控器：当我们满脑子都是观点和理由时，往往会变得毫无社交敏感意识，根本不知道自己在做什么。如果你不具备对自身行为的监控能力，你也会变得如此愚蠢。
做个机警的自我监控器：密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响。
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第五章 保证安全 如何让对方畅所欲言
一句话说得合宜，就如金苹果在银篮子里----《圣经·箴言》
暂停对话，营造安全感，返回对话
跳出对话内容，不要纠结说过的话。忽略对话中的突发状况，营造足够的安全气氛。不能通过转移目标或掩饰问题的方式营造虚伪的安全感。对问题进行讨论，不能带有掩饰、虚伪、欺骗的成分。
留意出现危机的是哪种情况，不同的安全危机需要采取不同的解决方案。
共同目的——对话启动因素
交流的目的：应当让对方感到你们在对话是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。
努力关注共同目的出现危机的信号：自我防御、绵里藏针、无端指责、老调重弹。
·对方是否觉得我在对话中关注其目的？
·对方是否信任我的对话动机？
强调“共同”性：检查你的动机是否具有高度共同性。
·我希望为自己实现什么目标？
·我希望为对方实现什么目标？
·我希望为我们之间的关系实现什么目标？
寻找共同性：试着从对方的角度考虑问题，比较容易让他们积极参与相当敏感的对话，寻找可行的共同目的。
相互尊重——对话持续因素
1.对话能成功持续吗
缺少共同目的无非启动关键对话，而互相尊重可以说是对话的持续因素。
当人们感到不受尊重时，会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒异常。
·对方觉得我是否尊重他们？
2.你能尊重不愿尊重的人吗？
意识到人人都有缺点，想办法尊重对方最基本的人性。不为自己的行为找借口，努力理解对方，站在对方的角度看问题。
发现和他人之间的相似点或共同性有利于创建尊重感，最终帮助我们与任何人维持有效的对话。
暂停对话后该怎么做？
·道歉
·对比说明
·创建共同目的
不和对方争高下，坦然接受对方的攻击行为，将其视为安全感出现危机的信号。暂停争执，营造安全气氛。
在必要的时候向对方道歉：改变自己的动机，放弃面子、争强好胜以及“只有我是正确的“之类的错误想法。
利用对比法消除误会，这是一种非型陈述，结构包括两部分：
·打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）
·确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）
否定部分更为重要，它解决的是可危及安全感的误解问题。
对比说明并非道歉，而是用来确保我们所说的话不会让对方产生误会。
对比法可提供背景和平衡，不要收回或否定你已经说过的话，利用对比法明确哪些是正确观点，哪些是错误观点，在一定的背景下发表评论。
对比法可预防或救急，意识到某些观点会引发对方的抵触情绪时，可以使用对比法巩固安全感，以免对方陷入沉默或暴力应对的情形。
（课后练习）
创建共同目的
1.积极寻找共同目的
暂停讨论充满争议的话题，营造更多安全感，寻找一种能让对话双方都满意的选择。
2.识别策略背后的目的
期望目标是一种策略，策略带来的结果才是实际目的。
3.开发共同目的
当自己的目的和对方南辕北辙，应当扩展自己的视野，关注范围更广阔的目的，寻找对双方更有意义或回报更大的目标，而不是会产生争执的目标。创建共同目的，然后返回对话。
4.和对方共同构思新策略
说出内心的真实目的，不要进行无意义的争吵，寻找可以满足双方需求的新策略。不要急着做出判断，跳出原来的思维圈子寻找新的可能性。
第六章 控制想法 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
问题不在于你如何玩游戏，而在于游戏如何玩你。
情绪并非无中生有
声明一：其他人是无法让你陷入某种情绪的
声明二：要么控制它，要么被它控制
玛丽亚的经历：不想表现得过度敏感，因此大多数情况下沉默不语，埋头做自己的工作，不过有时也对不公平现象冷嘲热讽地唠叨几句，以此表明自己的立场。
玛丽亚为什么会抓狂：无法控制自己的情绪，导致自己的行为被情绪所控制。
普通对话者会抑制情绪反应，尝试回到对话框架，然而这些人在遇到无法妥协的问题时，所有郁积在心中的负面情绪便会宣泄而出。如果压抑的是恐惧情绪，则会一言不发，拒绝说出真实想法，使对话变得毫无意义。
对话高手出现强烈情绪时，会通过认真分析的方式影响和改变自己的情绪，他们可以做到选择情绪，进而有机会选择可能带来良好结果的行为方式。
那么玛利亚该从哪儿开始呢？她感到受到伤害，又担心直言相告会显得情绪化，她开始在隐藏感受（逃避）和暗中攻击（掩饰）中摇摆不定。
感受—受到伤害—担心
行为—沉默—暗中攻击
别人让我们感觉到的是我们自己的行为方式。
感受是由你的想法创造的：所见所闻—主观臆断—形成感受—展开行为
有能力主观臆断的是且仅是我们自己，这表明如果能构思不同的情节，就可以控制自己的情绪，如果有办法控制内心产生的想法（通过重新思考或重新解读等方式），就能管理自己的情绪，进一步掌控整个关键对话的表现。
我们的想法
世事本无好坏，皆因思想使然-----威廉·莎士比亚
想法是我们判断事物的基础：在大脑构思想法或情节时，身体会马上做出相应的感受或情绪反应。
即使你意识不到这一点，主观臆断还是随时在你的脑中发挥作用，你的反应并不是条件反射行为。
一系列事实片段的组合会让我们形成无数的想法，同样的事实会让人产生千百种不同的解释。
只要控制了想法的构思，就可以免受它的影响了。首先控制自己的感受，然后才能控制自己的行为方式，进一步控制关键对话的结果。
控制想法的技巧：想办法放慢节奏
行为方式回顾：
行为—是否沉默或暴力应对？
感受—什么情绪导致的？
想法—产生情绪的想法是什么？
见闻—想法的形成有何依据？
1.关注你的行为表现：留意问题，诚实审视自己的行为。
2.确定行为背后的感受：应当学会用更准确的词汇来形容情绪感受，了解真实感受才可以更准确地了解问题出现的经过和原因，能更好地理解你在脑中形成了怎样的主观臆断。
3.分析感受背后的想法：质疑你的感受和想法，不要把想法和事实混为一谈，事实是一成不变的，而观察者的想法却是千变万化的。
4.寻找想法背后的事实：通过关注行为把事实和想法区分开来，通过关注过激措辞来审视自己的想法。
5.留意三种常见的小聪明：
⑴受害者想法—这可不是我的错！（对方是邪恶的、错误的、愚蠢的，自己是善良的、正确的、聪明的）
⑵大反派想法—这都是你造成的！（把理智而正常的人变成十恶不赦的大坏蛋，把问题归咎于对方的邪恶目的）
⑶无助者想法—这事我也没办法！（认为自己无力做出任何积极努力或表现得有所帮助）
⑷为什么会产生这些错误想法：
①符合实际情况
②能让我们摆脱困境
③能为我们的言行不一提供借口
④错误想法的产生通常源自我们言行不一的举止
改变主观臆断
把受害者变成参与者：我是否忽略自己在这个问题中的责任？你不是事件的受害者，而是问题的参与者。
把大反派变成正常人：一个理智而正常的人为什么要这样中？把对方视为充满人性的人，寻找问题的各种答案时，负面情绪会逐渐淡化，以同情感取代苛刻的负面评价。不再沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏，而是关注其行为对我们造成的影响。
把无助者变成行动者：
·我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？
·要想实现这些目的，现在我该怎么办？
第七章 陈述观点 如何循循善诱而非独断专行
在有人称其直言不讳时反问：还有人比我更直言不讳吗？-----多罗西·帕克
分享争议性观点：说出内心的想法，维持安全感，让对方认真倾听自己的看法并做出积极回应，既坦诚直率，又尊重对方。
维持安全感：
自信：可以和任何需要讨论的人谈论任何需要解决的问题，能让对方倾听自己的观点，以坦诚的方式沟通，不会让对方受到伤害或侵犯。
谦逊：既对自己的观点感到自信，又会意识到对方的看法也是有价值的。
技巧：兼顾坦诚相对和保证安全的对话方式，说出常人不敢直言的敏感问题，而且对方还会为这种诚实感到感激。
综合陈述法
从审视自我开始，想想你的真正目的是什么以及如何通过对话实现这些目的，控制自己的想法，意识到自己有可能做出仓促而错误的判断。
·分享事实经过
·说出你的想法
·征询对方观点
·做出试探表达
·鼓励做出尝试
“内容”方面的技巧
分享事实经过
所见所闻—主观臆断—形成感受—展开行动
事实是最不会引起争议的内容，事实是最具说服力的内容，事实是最不会令人反感的内容，学会从事实出发。
搜集事实是启动关键对话必需的准备工作，如果以个人想法为基础展开对话并因此扼杀安全感，事实将无法得到关注。
引导对方了解你的行为模式，让他们从头至尾地了解你分析问题的思路，以事实为基础，并告诉他你由此而得出的结论。
这样做，当你谈起自己的主观结论，对付才会充分理解。注意你的陈述方式，表明这只是你的看法而不是确定的事实。
说出你的想法：事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础。
你应当表现得自信：以事实为基础并塑造想法，在对话中提出充满争议而又至关重要的看法。
不要堆积问题：有时候我们会缺乏开口的自信，把问题长久地在心中郁积，一旦遇到合适的机会，便把所有令人不快的结论全都宣泄出来。
注意安全问题：留意是否会出现安全感遭到破坏的信号。
使用对比法：确保对方准确理解你的意图。
征询对方观点：鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，当更多信息流入共享观点库时，你必须在主观上放弃或改变自己的错误想法。
“方式”方面的技巧
做出试探表达：既能在结论中表现出适度的自信，又能欢迎对方对你的看法进行质疑。推动观点的自由交流，而不是强迫对方屈从于我们的意志。
要谨慎，但不要软弱：当你表达方式让人感觉非常不自信时，对你的观点非常不利。
鼓励做出尝试
对方需要安全感来分享自己对事实的观察以及由此形成的想法。
鼓励对方说出不同的看法：对他们坦率直言的做法表示尊重。
不要虚张声势：不要把鼓励行为变成隐藏的威胁。
抛砖引玉：做出表率，吸引对方的参与。
坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿：对于你的目的是想战胜对方还是展开真正的对话，真正的检验标准在于你鼓励对方坦率直言的努力程度有多大。
强烈的信念
如果你讨论的问题结果充满风险，和其他人的观点完全不同，你往往会强迫对方接受你的观点，一心只想战胜他们。
这一切都是从一个错误想法开始的：我们坚信维护自己的正确观点是我们的责任，为此不惜和他人发生争执。
其实是在自欺欺人，为自己找借口：只列举支持自我观点的事实，避而不谈或是大肆诋毁不利于自己观点的信息。
如何做出改变
关注你的行为：把关注点从话题转移到自己身上，留意你的自我表现。
缓和你的做法：表现出宽容、开放的心态，假定对方的观点也有价值，请他们说出自己的看法。
控制你的表现：放弃你的强硬立场和绝对化的表达，但是不要放弃你的观点。
第八章 了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态
说服别人的一个最好方法是用你的耳朵—听听他们在讲什么-----迪恩·拉斯克
了解对方的动机
自我审视—做好倾听的准备
真诚：鼓励他们说出观察到的事实以及产生的想法。
好奇：探寻对方感到害怕或愤怒的原因，让好奇心而不是激烈情绪控制自己。
坚持：避免做出过激反应，保持好奇心，让你的关注点聚集在一个问题上，探寻对方的行为模式，直到找到问题的根本原因。
耐心：人们的看法可以迅速转变，但强烈情绪的影响不会马上消退，你应当保持耐心，等待他们的负面情绪消散。
鼓励对方探索行为模式：一般在行为模式路径上，我们看到的是对方的行为结果。
所见所闻—主观臆断—形成感受—展开行为（行为方式模型）
打破恶性循环：暂时退出人际互动，营造安全感，让对方说出自己的行为动机。
询问技巧
时间：对方即将陷入沉默或暴力状态，看出他们感到不安、害怕或愤怒。
方式：要诚恳。面对敌意、恐惧或伤害时保持真诚的态度。
内容：保证足够的安全感。
四种倾听手段
1.询问观点：当我们表现出真正的兴趣时，对方就不会迫于压力而陷入沉默或暴力了。
2.确认感受：当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时，通过客观描述在对方行为模式中观察到的细节，营造更大的安全感。
3.重新描述：用你自己的语言简略地说明自己了解的内容。如果对方还是紧张不安，放慢节奏，及时退出或是询问对方希望看到怎样的结果。
4.主动引导：提出一些关于对方想法和感受的猜测，要想让对方做出积极反应，你必须首先向共享观点库中提供一些信息。
（你在尝试其他三种方式之前，不要轻易使用第4种技巧，只有在非常了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时你才可以这样做，它是一种展示信念，承担风险，主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉。）
如果对方观点错误怎么办
无论对方的看法多么离谱或错误，我们的目的是要了解他们的看法，这样做并不表示同意或支持。
你的应对方式
赞同：如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话，不要把原本相同的观点变成毫无意义的争执。
补充：如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，先认同对方的一致之处，再做出补充。
比较：分享你观察到的事实，试探性地提出看法，鼓励对方提出意见，陈述完自己的观点之后，鼓励对方将其和自己的看法进行比较。
第九章 开始行动 如何把关键对话转变成行动和结果
每个人都有能力选择不作为-----塞缪尔·约翰逊
对话并非决策：如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行就会破坏期望。
决定如何决策
权限分明时的决策：当你具有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式，决定下放哪些决策权以及何时做出决策。
权限不明时的决策：当决策权限不明确时，只能通过对话解决，你应当利用最佳对话技巧获取各方观点，和他们一起决定如何做出决策。
决策的四种方式
1.命令式：一是外部力量对我们施加命令，我们没有选择权；二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。
2.顾问式：了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。
3.投票式：最适用于强调效率的决策场合，对各种方案稍做讨论，然后进行投票。（如果决策团队或成员不支持此决定，则应使用共识式决策。）
4.共识式：是福音也是梦魇，能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。应用场合有两种：一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。
如何选择
四个重要问题
·关注者：不要让对问题漠不关心的人参与决策。
·知情者：不要让不了解情况的人参与决策。
·支持者：以管理者或影响者的身份对你表示支持。
·参与者：让最少的人参与决策，必须获得足够的支持以做出高质量的决策。
布置任务—决策执行环节：
当你的决策涉及多个参与者时，为避免任务布置不明确造成行动混乱，要考虑以下四个因素：
行动人：如果不把任务落实到个人，你的决策很有可能会落得无人执行的下场。
·行动目标：必须明确说明要完成的具体任务，说明自己想实现什么目标，不想实现什么目标。
·行动时间：缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。
·检查方法：分配任务时必须强调对决策的执行情况检查的频率和方式。
记录你的工作
你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人，行动目标和截止时间。
在任务实施过程中，你应当在关键时间点（通常是例会时间）核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。
第十章 案例分析
好话不花钱，一句值千金-----乔治·赫伯特
性骚扰或其他骚扰问题
危险之处：如果你带着强烈的负面情绪进行对话，即使没有指责对方，你的身体语言也会表现出巨大的敌意。
解决方案：以私密、尊重对方和坚决的态度进行对话。寻找交流的共同目的，然后用综合陈述法说明自己的观点。
极度敏感的配偶
危险之处：双方默认不想和对方沟通，在能真正坐下来讨论之前，往往已经积累了太多的问题。
解决方案：采用对比法，描述观察到的具体行为，试探性的说出自己的结论，鼓励对方说出自己的看法。
如果对话安全感出现危机，应当努力回顾自己的做法有何不妥之处，跳出谈话内容，用各种必要的方法确保对方能感到安全的范围，然后重新利用综合陈述法坦率地说出你的看法。
说话不算话
危险之处：等待问题自行消失或指望上司解决都是错误而危险的做法。
解决方案： 如果同事没有做到应该做的工作，你必须当面指出他们的问题。
变革或行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能否和对方展开关键对话。
顺从权威
危险之处：一是错误判断对方害怕说实话的原因，二是鲁莽地批评对方的做法。
解决方案：首先从自我入手，找到你身上存在的问题，然后和对方一起制订和实施新的方案，不断获得反馈结果。
如果问题源自前任领导，你应当公开说明这个问题，向大家征求建议，奖励敢于冒险说真话的人，鼓励他们挑战你的观点。如果对方还是不敢反驳你的意见，可以用自我否定的方式鼓励对方。
破坏信任感
危险之处：人们往往认为信任感是一件绝对化的东西，要么有要么没有，但实际上它不但有程度的高低之分，而且是因人因事而异的。
解决方案：在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事。你只要眼下信任他们即可，不用事事都要求对方达到你的信任标准。
注意不要把失信当作惩罚对方的手段，不要影响你对他们其他方面品质的看法。抹黑对方只会让你弄巧成拙，离自己期望的目的越来越远。
逃避重要问题
危险之处：对方不愿意讨论棘手问题，是因为他们认为这样做无济于事。
解决方案：首先寻找自身原因，先从简单的问题谈起，努力营造安全气氛，使用试探性的语言，分清目的和结果之间的区别。
你应当表现出极大的耐心，通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自我，必须帮助对方认识到进行对话的原因，鼓励对方一起寻找以前难以面对的难题。
如果你们无法讨论棘手问题，可以谈谈自己谈论或逃避问题的方式，这样也有助于启动对话。
令人讨厌的小动作
危险之处：对方的打扰行为并不明显，或许问题不在于他们的行为本身，而在于你不够宽容。
把讨论的重点放在对方具体做了什么上面，否则抽象的描述和模糊的结论在关键对话中是站不住脚的。
解决方案：留意自己那些产生该结论的细微举动，发现那些出格的举动并记录下来，思考你记录的行为，确保你得出的结论非常重要，有必要展开对话。
缺乏积极性
危险之处：很多人善于讨论错误行为的存在而不是正确行为的缺失，如果他们只是表现得不够优秀而不是犯错时，我们就不知道该怎么说了。
解决方案：不要管某个具体问题，你应当面对的是整体行为模式。
用具体事例指出他们遇到问题总是浅尝辄止，不愿多做努力，你应当提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找方法。
不要用暗示的方法让对方意识到自己不够积极，要让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题尽早通知的意义。
老调重弹
危险之处：如果你依旧对老问题（迟到）纠缠不清，却避而不谈新的问题（对方无法兑现承诺），你会陷入老调重弹的陷阱。
解决方案：不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为。不要被具体事件扰乱视线，把注意力浪费在细枝末节上，你应当和对方讨论的是全面的行为模式问题。
愤怒的羔羊
危险之处：当你变得愤怒时，这种情绪很难冷却下来，虽然你努力避免做出暴力举动，但身体已经不受大脑的理性控制了。
解决方案：探寻对方产生愤怒的原因，了解其行为动机。
无尽的借口
危险之处：爱找借口很容易暂时平息问题，当对方不想完成你要求的任务，意识到只要找到借口就能逃避责任时尤其如此。
解决方案：你应当先发制人，堵住所有的借口，让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。
和对方讨论的不是上次的借口，而是错误的行为模式问题。
以下犯上（或目无上级）
危险之处：由于情况少见，管理者往往会感到非常吃惊，因而会暂停对话，寻找解决办法，但这样做会让做出过分举动的员工逃避惩罚。更糟糕的是，管理者的冷淡处理行为会让自己成为以后错误行为的帮凶。
解决方案：当对方表现出任何目无上级的苗头时，你必须及时加以处理，以免升级成更严重的错误行为或反抗举动，并明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路。
为失言感到后悔
危险之处：当我们虚构可怕的想法并对此坚信不疑，随着时间的积累，我们忍无可忍决定面对问题的时候，便一时失口说出让自己后悔的话。
解决方案：不要压抑想法，尽早说明问题，如果问题积累已久，不要在愤怒的情绪下展开关键对话。如果失口说出气人的话，你可以通过道歉来挽回局面，再利用综合陈述法来说明自己的看法。
敏感话题和隐私
危险之处：当真诚和勇气被恐惧感和错误的同情心所取代时，人们宁愿长期隐忍也不愿主动说出可以帮助对方做出改变的建议。
对问题熟视无睹的时间越长，忍无可忍时经常会从平时的沉默状态一跃变成暴力状态，最后表达自己的观点时你对对方造成的伤害就越大。
解决方案：使用对比法，说明你不是想伤害对方，而是想分享一些积极的建议，建立共同目的，让对方理解你的意图是正大光明的。
试探性地描述问题，不要夸大其词或言过其实，之后和对方讨论解决办法，过程中努力让对方产生对话安全感。
文字游戏
危险之处：有些人很会耍嘴皮子，为自己的错误行为各种找借口，让人毫无办法，而这些偷懒者表现得越来越差，而勤奋付出的人只能很不公平地承担更多的任务。
解决方案： 你应当既讨论行为又讨论结果，利用以前的错误行为做例子，让对方对行为结果承担责任，不要纠缠于某个具体行为的讨论，应当和对方探讨的是行为模式问题。
意外连连
危险之处：管理者往往抓不住问题的核心，他们会了解情况，解决问题，然后开始讨论其他问题，员工会觉得只要有合理理由，出了任何状况都不要紧。
解决方案：明确告诉员工，一是按时完成任务，二是遇到问题马上通知你，如果决定临时变动，也必须马上通知你。
如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题。
各种问题缠身的人
危险之处：对方其实并没有那么坏，这种问题只不过是你的偏激想法，又或者，他们的确很糟糕，而你总是想一次性解决所有问题。
解决方案：你应当积极寻找最让你生气和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。然后建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。
利用综合陈述法说明你的观点，不要企图一次性解决所有问题，每次选择一个方面，一步一步改变问题。
第十一章 综合应用 关键对话的准备和学习工具
无论面对什么话题，无论面对什么对手，我都能在辩论中胜出。大家都知道这一点，聚会时都躲着我。为了表示尊重，他们根本都不邀请我。-----戴夫·巴里
怎样把复杂的思路整理清楚，怎样面对关键对话这样难以预料和瞬息万变多场合。
两大法宝
注意观察：善于改善对话技巧的人总是不停地问自己是否还在对话框架中，他们努力维持对话。
营造安全感：当你意识到对方正在远离正确的对话轨道时，一定要想办法维护安全的对话气氛。
如何准备关键对话
《关键对话》读书笔记
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