2023-03-14《第4章 如何用OKR激励个体》读书笔记4.
在OKR的语境中,挑战性体现在即使全身心投入、全力以赴地工作,O也只能完成60%-70%,才是常态。
如何才能设置出有挑战性的目标?
约翰·洛克(著有《人类理解论》)认为,目标本身就具有激励作用,正确的目标能把人的需要转变为动机,激励人们自觉地朝着一定的方向努力,并最终完成预设的任务。
目标设置的5项原则
(1) 目标要清晰,也就是符合SMART原则中的具体、可衡量以及时间导向。
(2) 目标要兼顾难度和重要性。难度是目标本身的一个特点,而重要性则要求目标与个人或公司的使命有较高的相关性(SMART原则之一)。
(3) 目标要责任到位。这条更适用于团队目标,要求每个子目标必须有明确的负责人;且目标的难度越大,团队领导在制定目标的过程中越需要更多地让团队成员参与。
(4) 目标要可反馈,对应SMART原则中的可衡量。
(5) 目标要考虑任务的复杂性。一个目标通常被分解成很多小的任务,复杂性要求分解的过程必须科学(对应SMART原则中的可实现性),同时也需要我们做到:
① 提供足够的时间、空间以及机会帮助执行任务的人;(为完成目标创造良好的环境)
② 强调任务的可衡量,严格控制任务的进度。(防止任务完成者“沉浸”在完成任务的成就感之中忽略了对进度的控制)
通过OKR的设置激励人(重复划重点)
(1) OKR要对全公司透明
① 每个人都可以查看任何一个人的OKR,需要非常开放的企业文化支撑;
② 要求上下级之间频繁有效的沟通反馈,上级对下级进行辅导教育多于批评;
③ OKR是弱管控的,对员工的自我管理意识要求很高。
(2) OKR目标要有野心、有挑战
① 越是有挑战(且是一个相对长期才能完成)的目标,越能吸引那些想挑战自我的人;
② OKR的精髓:设定一个可挑战的O,不断细分目标,运用不走寻常路的思维,突破常规方法,想尽一切办法,力求最快实现目标。
(3) 自主需求,人都希望能自己主宰自己
① OKR管理的本质是一种自我管理,是重回彼得·德鲁克提出的“目标管理”的本源:通过目标管理,将员工“自由的个人”与“集体的共同福祉”有效结合起来。
② 在OKR管理中,需要的是充分引导和发挥员工的自我主动性。
(4) 上级的KR是下级的O,多个部门可以共领同一个O
(5) 3+2模式才能真正激励到个人
① 下级的3个O来自于上级的KR
② 另外2个O是由下级自己提出(要上级能够认可,且与另外3个O是可以关联的)
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马斯洛在逝世前发表了一篇《Z理论》,文中他重新反思了他多年来提出的需求理论,并增加了第六个需求层次“超越自我”,进而归纳为三个理论:X理论(生理、安全需求)、Y理论(情感、尊重需求)、Z理论(自我实现、超越自我需求)
随着“没有满意的员工就不可能有满意的顾客”的理念深入人心,可以确定的是:<u>员工们对物质以外的东西越来越关注和在乎。</u>
个人感想:要以现实来说,单纯靠画大饼(公司的愿景与使命等)来吸引人才显然是不太可能的,但如果面对的是同一水平的待遇,更关注员工自我实现的企业文化,显然要比不太关注员工自我实现的企业文化,要更能够激励员工的产出;且长此以往,拥有良好企业文化的企业还能够实现内部造血循环,不断培养出优秀且价值观匹配的人才梯队。
为什么人会有自我设限的信念?
(1) 习得性无助
(2) 不愿意走出“舒适区”
(3) 怕失败了“丢脸”
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吉姆·柯林斯写过两本专门研究“卓越企业”的书 —— 《从优秀到卓越》和《基业长青》,遗憾的是,在《基业长青》中列举的18个“卓越企业”,在过去10年(2009-2019)中有12家的财务表现都低于道琼斯工业平均指数水平。
在这个技术更新换代越来越快的时代中,研究企业如何从卓越到平庸,和一个企业如何从优秀到卓越一样重要。
卓越企业的发展轨迹类似于抛物线,一开始这些企业的灵活性为他们赢得了规模、资金和稳固的地位,随着企业规模的扩大和竞争优势的确立,官僚主义、权力斗争和骄傲自满情绪不断蔓延,没有足够强的动力去发展更先进的技术(或产品),往往就被后来者超越。
企业战略“老化”是另一个使卓越企业变得平庸的原因。好的战略容易被对手仿效,且市场上会出现一个更好的战略,而一个组织的运行机制往往是由当初制定的战略所决定的,要去改变一个企业的运行机制和企业文化是非常困难的。
企业要想尽可能长时间地保持卓越,依然有一些确定的规则:
① 保持自己战略上的灵活性和适应性,必须不断更新观念,并进行多样化的战略实验;
② 保持企业文化的开放性,保证谏言渠道的畅通,避开奉承迎合的习气,提高自己的“战略适应力”。
打破中层和基层的“等、靠、要”思想
企业痛点:组织内耗.png但凡采用科层制架构的组织,横向的“部门墙”和纵向的“隔热层”都会将企业分成若干“小方格”,“小方格怪象”让企业生出“大企业病”,效率低下,内耗严重。分工的难点不在于界定每个角色做什么,而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由,那么职责就一定没有划分清楚。
未来生态型组织的主流形态可能是大平台+小前端,企业平台化,自组织,自管理,为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境。