没有最佳实践，只有最适合的实践

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Johanna Rothman在《ManageIt! Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management》写到：

You’ve been bombarded with a ton of techniques, practices, and unsolicited pieces of advice about how to manage projects. All of them are saying “Look at me, I’m right.” Well, many of them are right—under certain conditions. Since each project is unique, you will need to evaluate your context (the project, the project team, and the business in which you’re working) and then make pragmatic choices about what will work and what won’t.

在项目管理中，每个项目都是不同的，没有最佳实践，我们应该根据项目的实际情况进行处理，运用在当前项目上下文中最有效的方法进行实践。企图通过一些最佳实践，搞好几个模板，就认为天下无敌了，所有项目都可以随便找个人就可以运作了，简直是笑话。

就好比说到公司的组织结构，矩阵结构还是单向汇报结构好？没有唯一的标准的答案。一般公司长大之后，就会面临沟通的效率问题，一度存在上传下达的信息丢失问题，更严重的是，前方的炮火在后方根本听不见，整体出现失控，在外面看来，公司的效率极其的低下。不同的公司运用了不同的方法，比如完全的树状结构，这种结构非常常见，缺点是树会越来越长，如果不长，就会树枝太多，同样难以管理，再比如矩阵结构，一个点有两个汇报关系，很苦逼的一种状况，又比如圆状，有点无政府主义。个人认为若老板是比较英明的，强力的，有手腕的，就应该采用树状结构；若老板如果是亲和型的，基本上树状结构就玩坏了，下面的争吵是不可避免的了，完全处于失控。并且同一家公司，在不同阶段，组织结构也应该进行相应的变更。

在传统型的公司里面，强调有组织有纪律，在公司业务很忙的情况下，作为管理者“懒”得和下属沟通，直接要求员工每天晚上加班到23:00，这样的结果是虽然短期之内员工加班了，但是长期看这些人都是不稳定的。实际上这种情况下有很多的沟通方法可以达到既保证了业务，同时也能让员工工作有干劲并且舒服，长期愿意在公司干。

曾听过1个部门主管召开全员（500号人）半年度大会，用一个下午4个小时脱稿讲清楚了部门的路标，方向，计划，当前取得成果，未来半年的展望等并同时表彰，使得整个部门上下对齐，目标一致，同时鼓舞了人心。虽然讲了四个小时并且是一般会被大家认为是“睡觉课”的会议，却讲的基本没有人上厕所，讲的大家都愿意听，并且都听进去了，讲的人们不拿钱也愿意跟着这个主管一起干（请相信就是有这样的人和事）。这就是一种方法，可以通过主管本身的个人魅力和领袖气质，影响周围的人目标对齐往前走；当然这种方法对于主管有着较高要求（极强的知识理解，梳理，展现，激发力）。

分派工作和授权，在充分尊重员工/下属的前提下，分派工作后授权，一句授权说的简单，实际上很难，一是要自己心里确实愿意授权，虽然你觉得你可能知道怎么干，甚至恨不得自己去干，但这个时候一定要忍住，既然要给下属干，就完全信任他，由他想办法，提出方案，最多这个时候给点提醒和注意事项，一定要忍住，别插手。 二是要注意告知周边配合人员被授权人，介绍给配合人员，并且充分表态并支持。在员工有充分自治权的时候，他们的主观能动性不是一般的大，别提23：00了，通宵又何妨。

激励，激励，激励！在实际的工作中，很少看到管理者每周都能把表扬遍历到每个自己的直接下属，更别说间接下属或者周边同事了。在业务繁忙的时候，越应该有激励，越应该有集体活动，通过活动，表彰等不断的激励。

说了这么多方法，实际上应该根据具体情况采取侧重不同的方法，需要分析团队所处的环境（公司地位），团队的组成（新来员工比例，男女生比例，性格），团队历史等等，进而得出具体的应对之法。