SPV公司业务管理流程与大股东管理流程的串并联实践

190121，编号767。

PPP项目SPV公司基于国家政策的设计，至少有着两类股东。政府投资平台类机构作为政府方出资代表，做象征性出资，主要对SPV起到监督作用。社会资本方则可为一家或多家单位合作，最常见为2家单位。

就像我在北京参与过的和现在正从事的都是2方社会资本方加政府方出资代表，共3方股东。而总有一方牵头的社会资本方作为大股东，另两方为小股东。

于是，在各部门具体业务的管理流程上天然出现了两道流程：

1、SPV管理流程。这个就是项目公司根据工程建设管理和公司管理的必要性而必须有的流程。人员主要就是在项目公司具体办事的负责人和SPV股东会、董事会明确下来的公司管理层。实践上则由于其临时性和独立性而大多采用线下纸质形式。尤其是小股东在项目公司驻派管理人员签字，他们虽然一般不会提什么建议，但是有着特殊的重要性，保证SPV具体事务运行的合规性。流程起于SPV公司事务发起人，最高止于SPV公司董事长。

2、大股东管理流程。大股东公司一般由于其早已有其成熟的管理制度，而SPV公司主要人员和在SPV公司管理层的绝对控制人员均同时隶属于大股东公司的控制之下，且由于现在线上OA技术的成熟，大都会基于其管控风险的必要，从大股东公司内的管理流程向SPV公司延伸。实践上则采取线上OA形式，为SPV公司新增OA流程。流程上不会再出现虽属于SPV公司但属于小股东的管理人员。流程起点同上，最高止于大股东管理公司董事长或取决于公司PPP管理模式。

当有了两个管理流程之后，于是就像电池一样，就有了并联和串联的不同玩法。

并联：两个流程同时走，互不干扰，尤其是一个线上、一个线下走，更容易在实践中发生。就像我现在的SPV公司就是如此。比如我现在有个合同评审，就要打一份纸质的，走SPV公司管理流程，同时就可以发起线上OA，走大股东的管理流程。

串联：首尾相连，以SPV流程作为大股东管理流程的前置要件。具体是先完成线下SPV公司评审，以纸质评审的扫描件作为附件，再发起线上OA，走大股东的管理流程。这是之前在北京的SPV公司的做法。

先说“串联”的做法吧，就一个字：长！流程长、时间长、容易反复拖沓。在北京SPV的时候是深受其苦，一个对总包的结算、一个招标的中间文件都能反反复复地揉，尤其是远在公司总部的人员管得过细的时候，对于现场情况的不了解就会放大为各种不信任和对基础材料的苛刻要求。所以那时候好多流程批的快的基本上都是七天，一两个月才批下来的多的很，还有一些甚至被过了两个月又被打回来，要求重新再上报的。

不过最近听说原公司对ppp的管理进行了改革，将许多权力下放到项目公司了，OA的流程也快速了很多，几天就可以批下来，他们说真是效率太高了。然后我就嘲讽他，我说你们真的是被那种漫长的流程给蹂躏习惯了，现在我这边OA长期就是两三天完成，经常是一天就批下来了，那才叫真的快。

再来说“并联”的做法。其实我对大股东管理流程倒没有什么意见，线上OA还会有微信提醒，所以倒是比较的简单高效。就是觉得SPV项目公司的线下纸质流程有些麻烦。纸质流程自然需要去找每个人签字。之前在北京项目的时候，虽然签字人员比较多，但大多数人都在spv公司现场办公，所以基本上还比较方便。而这边的项目公司人员虽然比较少，但是财务管理人员以及小股东管理人员并不常驻现场办公。所以虽然人并不多，大家也都很配合，比起线上OA还是麻烦得多。尤其是习惯了这种简单高效的线上OA流程之后就会觉得这种线下的签字流程低效费神。而且跟线上流程相比，除了主要的人员都是相同的，重复率还是很高的。

所以我期望要是项目公司也能做一个OA流程，应该也会好很多，也会避免很多这种因为嫌麻烦或者疏忽，或者确实不方便，而导致项目公司流程上的缺失。

再往深入去想，就是该如何落实以及落实所需要的成本。这个就牵扯到行政人力上的专业知识啊，也不知道我一个项目公司做一个OA系统以及平常的维护，到底需要多大的投入？

我知道的是像这种线下流程确实会因为这种人员不在现场而导致流程缺失，最开始的时候还记得去找人补签字，而事情忙起来之后就可能不了了之。也许在过程中都不会出问题，但是SPV公司以后还需要在公司决算时经受政府审计和合法合规性的检查。从长久看很有必要性。

从当前来看的话也会有着比较好的效益性，就是项目公司的流程会轻便很多。也可以比较轻松的解决另外一个项目公司内部人员尤其是不同股东方之间信息交流的问题。由于可能存在的不同股东之间相互防范的心态，以及纵使同一股东方人员来源的不同，这种信息流通的阻隔，在项目公司之间也存在着比较严重。

想要在项目公司推行更高效的OA系统，个人猜测需要考虑的还是：所需要的成本，维护人员所需要的权限和专业能力，以及大股东的意志。