2018-12-15《从优秀到卓越》书摘

这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬多少，而是你讲支付给何人。

如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想象除此之外他们还能做什么。他们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而想你折腰，正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。

诚然，补偿和激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。

我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析，因为他们的收入情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中搜集的证据都显示，这个结论对各个层次的组织都适用。

尤其生动的例子当属纽柯公司。该公司是建立在这样一个理念之上的；你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。因此，他不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，却反其道而行之，在哪里，满是踏踏实实劳作的农民。