4-6 经理与下属 理解组织构造 驱动组织运作
第四章 为什么有下属
1 经理的工作是什么
1.1 经理就是让别人更好地工作的人
1.2 管理技能的必要性
作为管理手段，经理以自身设立榜样的做法当然可取，但是更应该针对不同的下属选用不同的管理方法。
1.3 经理的具体工作内容
1.3.1 对公司战略方针进行说明
1.3.2 掌握运用决策的手段和方法
1.3.3 分配工作
1.3.4 适当地对下属工作进行反馈与指导
1.3.5 激励下属
1.4 经理的权利来自哪里
首先经理的权利来自公司赋予的人事权，包括对下属的职位，薪酬的评判。但仅依靠人事权还远远不够，经理还需要拥有追随者。
2 领导与管理
领导，是对领导是对处于较大不确定性的组织进行引导的行为。也就是制订规则，make a rule.
管理，是确保制订的规则持续进行。keep a rule。
越稳定的环境越需要管理，越混乱的环境越需要领导。
管理是以达成上级指示为目标，不能偏离。
领导在开展工作前，必须将身边的人变成追随者。
3 驱动
3.1 具体的激励方法
3.1.1 尊重与夸奖
3.1.2 反馈指导
3.1.3 提升信赖感
3.1.4 根据设计的目标进行激励
就是强调员工在巨大的组织中，起着非常重要的作用。
3.1.5 逐步导向
有时我们不能提前决定好接下来采取的行动，只能在逐步推进中才能看到方向，让员工在试错法中前进，也是一种激励。
3.1.6 诱发自律性
经理不能单单只是做出指示，下达命令，还要设计便于下属工作的环境，诱发下属的自律性。
6 理解组织构造，驱动组织运作
6.1 执行与行政
执行，就是能赚钱的生产部门。行政就是不能赚钱的服务部门。
6.2 行政部门的工作
6.2.1 制订经营战略
6.2.2 设计组织
6.2.2.1 顶点连接模式
6.2.2.2 职能型
最简单的公司组织。首先要有经营者，然后在其下划分各机能部门。由于各工作的内容不同，因此机能也被称作“职能”。“销售”是负责向顾客提供产品或服务，“制造”则由其他部门负责。像这样将各个职能进行分化的组织可以叫做职能型组织。
6.2.2.3 事业部型
在经营层之下拥有多个事业部的类型。其下的事业部有的是按照产品来分类，有的是按照顾客来分类，还有的是按照区域来分类，类型多种多样。还有的汽车厂会以汽车种类来划分事业部。如果汽车厂在中国有分厂，那么还会设立区域型事业部。
一般每个事业部都要配备人事、财务、总务等援助部门，但还是全公司共用这些部门效率更高，因此也可以将它们都设立在总公司。例如，总公司的人事负责事业部的雇用保险等与报酬相关的方面，事业部只需要负责录用人员即可。
6.2.2.4 公司制
基本上与事业部型组织相同，但是比事业部的独立性更强的组织。在法律上，控股公司旗下可以设置多个公司。控股公司以整个集团的最优化为目标，根据需要收购其他公司或卖出已有公司。可以说是一种非常富有动态变化感的经营类型。由于各公司财务独立，因此进行M＆A（企业并购）时极为方便，这也是其特点之一。
