第四章（1）：用BP打动投资人的武功心法
这篇文章的作者是 黑马资本合伙人周洪运
投资人见创业者，第一直观感觉是从BP，也就是商业计划书上来的。
所以，先介绍一下关于BP的逻辑，再分享BP的5个写作要点。
作为黑马资本财务顾问负责人，周洪运看过很多BP，也和很多投资机构交流过。投资人主要从五个维度来评价一个项目，这五个维度包括：长度、宽度、深度、硬度，以及持久度。
所以，你在写商业计划书的时候，最好也从这五个维度去写，这样投资人对项目的印象会更深刻。
一条条解释一下：
第一，长度，也就是项目的生命周期，是对未来的预判。企业要想吸引投资人，很重要的一点就是对长度的预判，这件事是一个长久的事业，还只是一个短暂性的盈利性项目？长度落实到BP，就是我们做什么，以及在未来有没有足够的延伸性。
第二，宽度。你的项目在走向成功的路上是否有多点支撑？如果只靠单一产品、单点支撑，实现成长就会比较难。所以，BP一定要写清楚，你的项目是通过多少盈利点来支撑的。
第三，深度。你是否在一个行业工作一万小时以上，这就是深度之一。你的团队对这个项目是否有足够的了解？如果你做的是一个区域性的项目，是否有全国视野、全球视野？你对产业是否有很深的研究？这些都是很重要的。
第四，硬度。硬度主要指团队。一句话，你是谁，凭什么你可以把这件事做成，而不是别人，这个非常重要。早期项目，投资机构看的第一点就是团队，你要主动回答自己是谁，在诠释的过程中，要把列在BP上的团队成员的特长及在项目中的贡献诠释得丰富一些。比如一个运动类项目的CTO，编程他都会，可你要强调他以前是一个游戏类项目的CTO，这就不太好。团队每个人的阅历以及是否能起到支撑作用是非常重要的。、
很多项目很好，但团队搭配不是很合适。实际上，不同类型的项目对团队的要求也不一样。销售为主导的公司，团队要看销售功底和销售管理能力；如果是技术型公司，CTO就非常重要了。团队搭配是否合理，也会影响融资进程。
第五，持久度。这一点虽然比较简单，但是非常重要。前四个维度决定了一个项目能不能做，而持久度决定了能走多远。比如，创始人是否在某家公司待过好多年，团队是否具有凝聚力和走向未来的战斗力，是否有共同的理想和目标？这些是比较关键的。
我在看项目的过程中，发现过很多这样的情况：创始团队很牛，但每个创始人以前的离职率都很高，一年之内去过很多家公司，只是赶上创业热潮组建成一个团队，这种情况就是比较危险的。
再来说写BP，首先要树立一个概念：好的BP不超过10页
写BP就是要多维度、全方位地认清自己、说清自己。不同阶段项目的BP是不一样的。对早期项目，一个优秀的BP只需要7-8页，最多不超过10页，否则讲起来就复杂了，具体可参照下面的结构：
第一页：封面，要有项目名称。
第二页：市场环境与背景，这方面不需要写太多，有些投资人比你还清楚。
第三页：商业模式，重点讲你做的什么事，解决了什么痛点，创造了什么价值。比如，很多O2O项目看起来很好，但忽略了上门成本，如果上门成本超过了用户的体验价值，大多数O2O项目就会死掉。我们考虑用户体验时，也要认真考虑成本，当付出的成本远远超出了客户价值，那就要降低成本。
第四页：商业逻辑，即你做成这件事的核心竞争力是什么。这点非常重要，你可以从技术角度、市场角度、资源角度来阐述你所拥有的独特的竞争力。
第五页：介绍团队，团队里最重要的人要往前放，他们与项目相关的背景要诠释清楚，其他的经历少写。在路演时，你要自负地告诉投资者，我们可以完成前面所描述的商业计划的落地执行。
第六页，股权结构，这部分可以与团队一起体现，也可以分成两页。对于初创项目，创始人的股份一定要占大头，要有60%-70%的股权，保持绝对控股，以便将来股权稀释后依然能对公司有控股权。
第七页，股权的释放比例和估值。早期融资可以释放10%-15%股权，不能释放太多。有些项目在天使轮或Pre-A轮就释放了30%-40%股权，这就不太合适。早期释放了过多股权，未来的资本道路就会比较难走。
实际上，早期项目估值是比较难的，要看所处的具体阶段。A轮以前，估值稍感性，第一看团队，团队中是否有这个领域的一线牛人很重要；第二看行业，也就是赛道，最好处于拥有现金流和产业基础的赛道；第三看核心技术，如果项目的创新度非常高，估值也就会较高。
天使轮的项目估值通常不超过5000万，比如电商等以市场为导向的简单项目，但是一些具有技术垄断和资源壁垒的项目，估值可能高达好几亿。移动互联网的技术壁垒拥有三个月的时间优势，所以估值也稍高，比如智能硬件、VR项目等，估值可达5000-8000万。
第八页，财务规划，要尽量详细描述，包括盈利点、未来一年预期的增长率等。
举个例子，周洪运见过一个快递类项目，第一版BP更多地是在分析快递行业的痛点，对自己的解决方案阐述得不明确，投资机构看不到项目的核心价值。改进之后的BP讲了解决痛点的逻辑，但一共用了3页，特别冗长，投资机构看了觉得很难理解，所以又得改。最终版BP就用一页非常明确地讲了行业痛点，然后再用3页，每页阐述一个痛点的解决方式，并且清楚地写明了运营方式、商业模式，以及团队构成，这就成了一份合格的商业计划书了。
最后周洪运说，拿钱太多不是好事
他的个人建议是：创业者要有阶段性地融资，这样不至于数据、流量出现断层，投资人也会比较喜欢。比如你天使轮融资500万，进入A轮时，按照当时的规划，用户数需要达到2000万或5000万，投资人会非常认真看你的增长数据。所以，融资时，你要核算真正需要多少钱，建议以3-6个月需要的资金量为宜，不要按一年的需要来融资，以便尽快进入下一轮。创业者拿钱太多也不是好事，那是负债。
早期项目在融资过程中，可以通过压低价格来挑选投资机构，进入融资程序。如果投资机构不仅出钱，还可以替你做背书，溢价低一点也可以，顺利拿到钱才是首要的。拿完天使轮以后，就进入产品加速阶段，可以在市场上做验证。这样在下一轮融资时，你就会非常清楚自己的竞争力，以及产品的市场欢迎度。
很多人都有个误区，认为A轮要看业务数据。其实A轮阶段是优化产品和服务体验的，这时数据不多，投资人并不一定要看多么豪华的数据，而是通过数据的分析，比如增长率是不是非常高，来验证你的商业模式是否正确。A轮以后，重点是市场布局、市场数据，所以你要讲清楚产品在迭代过程中，如何实现盈利，并基于此着重讲解你深入挖掘的这个市场，其他数据支撑齐头并进。A轮之后，你会真正找到自己的核心价值，所以在BP上的变化，就是对市场的判断要更加准确，对未来的预测也要更加成熟。
