朴朴带给我的思考和启发

朴朴对用户、对员工好得有点令人发指。

新用户买1块钱的东西就能够收到180多的礼包，骑手拿的工资也高于市场40%。

那朴朴如果只是靠做慈善来吸引顾客和打造团队，这能算商业模式吗？

这些行动背后，怎么去控制成本呢？

朴朴控制成本的三个策略。

第一个是提升团队的成本控制能力。怎么做呢？直接挖人。

自2016年成立开始，朴朴就着手从永辉超市高薪挖人。你可能知道，永辉超市在生鲜行业里，控制损耗率的能力是全国第一的。

整个生鲜行业的损耗率大概是20%~30%，永辉能够控制到3%~4%。

朴朴就从永辉挖人来补充自己的损耗控制能力。

到了2018年，盒马鲜生进驻福州，朴朴马上意识到，盒马团队背靠阿里巴巴，很善于通过数据的挖掘分析来动态管理库存。

比如说怎么备货能刚好让用户都能买到又不至于多出来卖不掉，几个社区之间怎么动态调配存货等等，这些都是盒马团队的强项。「这个能力我也想要」，朴朴又从福州本地的盒马团队高薪挖来一队人才。

这样两班人马一组合，朴朴这家本地生鲜超市，就拥有了永辉+盒马的成本控制和动态备货能力。

这种组合起来的能力，我们没有直观感受，来看一下前员工描述的画面：

收到用户的订单之后，朴朴超市的一个普通拣货员，需要在1500平方米的仓库里，从不同位置快速分拣出20件不同类目和不同型号的商品来，你猜这个过程需要多长时间？86秒。

而且这拣货过程里，不能拿错，还得随时检查货品的新鲜程度，不好不能往外拿。

我们只知道朴朴送货要30分钟内送达，但你不知道的是，这30分钟里，有90秒留给拣货员，他必须在90秒以内完成拣货；

还有30-90秒留给打包员，顾客不管买多少你都得在90秒以内完成打包。

打包员面对的挑战也很复杂：冰淇淋要用冰袋封装在保温袋里，保温袋还要装在保温盒里，如果是生化用品还要用袋子单独包装，有时候有的顾客还要求：不要用订书机钉小票，我还要用这个包装袋，打包员还得往袋子上贴小票。

这些全都弄完了，才交给送货的骑手。

一个骑手最多同时能配送四单，这四单可能都要爬楼，都要帮客户带垃圾下楼，都要在他们下单的30分钟以内送达。

所以，朴朴员工有一句特别骄傲的原话说：「我们朴朴是最快的配送，其余都是渣渣。」

第二个控制成本的策略简单，就是五个字：「不做实体店」。

做生鲜电商本质上跟开超市是一样的逻辑，都要从人、货、场来算成本。

但跟传统超市不同的是，朴朴做前置仓模式就把店租省了，地段不追求客流量了，也不需要导购人员了。

前置仓不用设置双向的公共过道，可以把货架空间堆到仓库最高处，这样一来，空间利用率就是普通超市的3倍。

其次前置仓还可以选择人流量少、便宜的阴面店铺，租金又比阳面店铺便宜三倍。

还有，顾客不上门买菜，也不会拨拉和试吃商品，能降低损耗。

这些逻辑，在朴朴身上也是相通的。这几笔账算下来，朴朴的总体门店成本，跟同样规模的超市相比，能够省出18%来。

这还不是全部，朴朴还有第三个成本控制的策略能够省出一大笔。

第三个策略叫做「严选供应商」。

对供应商进行公开招标，让他们背对背报价。

朴朴通常能够拿到比同行低30%甚至35%的商品报价。

但这不是靠简单的强势压价，而是给了供应商同样优厚的利益回报！

一个供应商一旦入选了朴朴供应商，朴朴就会跟这家供应商进行独家深度捆绑，确定朴朴超市里某个产品就由你家供货，朴朴就会主动承诺：不收进场费、不退货、订单量足够大、而且同一品类不会再跟别的供应商合作。

这天下没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，你给供应商国士待遇，他也必定“士为知己者死”回报给你最高的支持。

所以有好几家朴朴的供应商强调：在朴朴那里我有确定性。

而且这个确定性是可以量化成低成本的。

比方说一个保温杯，供应商卖给其他超市，要交进场费，还要承担未来的退货风险，那把这些都折算进去，供应商卖给超市一个杯子就得收100块钱。

但卖给朴朴，收65-70就能够保证自己的利润了。

这样一来，供应商给到朴朴的产品报价一般都比给别家的低，食品类平均能低18-28%；非食品类的产品更低，能低出35%。

朴朴这边呢，也不会因此就把杯子卖得很便宜，而是给自己留出足够的利润空间去做营销和用户补贴，像前面说的180多块钱的礼品包，就是这么来的。

以上就是关于朴朴这家地方零售公司的厉害之处。

我们上篇对朴朴超市的发展历程有一个很有文学性的描述，这是一家本土企业，学会了线下和线上巨头们的通用方法之后，从巨头手中把本地市场抢回来的奇袭故事。

这个故事还让人想起了峰瑞资本的创始人李丰的一个观点。

他在2020年四月份，中国疫情收尾的时候跟我们讲过一个逻辑：

他说疫情过后，但凡还能活下来的线下教育企业，一定比线上教育企业，要有更强的竞争力。

因为它不但学会了线上这套服务能力，而且仍然拥有强大的线下服务能力，这是线上教育企业所不具备的。

餐饮业也是这样，能在疫情里活下来的餐饮企业，一定学会了怎么做线上外卖，也一定会想尽办法把原来的堂食业务顾客群，转化成愿意接受它外卖的私域流量，通过线上加深了跟老顾客的关系。

所以这些餐饮企业的能力，比那些只会做外卖的餐饮企业要完整。

你看这个逻辑，放在朴朴身上是不是也说得通？

朴朴做零售的本地能力和通用能力也已经完整了，朴朴现在已经继续往深圳、广州、厦门扩张了。

你发现没有，它选择的仍然是南方城市，那里的居民消费偏好跟福州很相似，也是朴朴有充分覆盖经验的，所以它要去。

非常期待能够在中国的成百上千个城市和乡镇里，发现和观察到更多有意思的商业样本（案例）和变化……