提高现有的产能，创造更多价值，海绵部的增量思维

2020年外部环境一直不好，每个公司的运营都有很大的挑战，很多公司今年的目标就是:活下来！

我们公司也是这个策略。

公司要活下去，就要获取更多的能量，让这个机体更健壮，免疫力自然更好，活下去的概率就更大。所以创造更多的价值，才是我们每个人的目标。

所有人要放弃存量思维，从增量思维出发，才能找到我们的方向。

第一，最大限度利用生产时间。“早开工，晚收工”这不是口号，要落实到实际生产中，一定要在下班时间以后才能打扫卫生，有限的上班时间就是全力开工生产。这一制度，看似每个员工只有几分钟的时间收益，但是一百多人的部门，也可以产生几百分钟的生产时间。

第二，计时人员的“一人多岗”制度。量化计时人员的工作，详细细分析计时人员工作时间，发现他的岗位在有些时间段不是很饱和，就可以安排和他很相关的其他岗位的工作。比如海绵部有一个纸板维修保管人员，他的岗位在上班的前半部分和后半分工作比较饱和，在中间段有一两个小时就比较“悠闲”，现在中间的四个小时间被安排切割海绵。这样高效利用人力，我们部门生生挤出两个完整的人力。

第三，“起死回生”生产设备。优化出来的人力，需要机器生产才有产能。现有的设备人员已经饱和，购买新的设备在这个环境下，公司是不可能有采购意愿的，只有利用当下的资源去合理分配。对长期无法维修的机器做最后的“诊断治疗”，前段时间，有个长期“休眠”的机器重新回到生产线上。虽然“带病”运营，但也可以出产能。

第四，计件人员实行目标产量管理。我们通常把人假定是理性的，计件人员为了更多的收入，肯定都会拼命工作，这可能是不科学的。很多时候人是感性的，人性的进步不是来自“甜蜜点”，而是“恐惧点”，目标管理制度就是一个班组的“恐惧点”。目标产量管理，就是根据每个人的实际工作能力，量化每小时的目标产量，然后根据

计件人数给每个班组设定目标产量。这个目标产量要高于既往的平均产量的百分之五，是跳一跳能”够得着”的标准，设定的目标太高也不是一个明知的做法。

经验就是存量思维，也是是双刃剑，是武器，也可能是牢笼。拥抱增量思维，在这个不确定的2020年里，整合口袋里的资源，确定我们当下的路。