颠覆式创新：成败价值网-【梁宁：产品思维30讲】
2018年8月15日，Trustdate移动互联网大数据监测平台发布《2018年Q2中国在线酒店预订行业发展分析报告》：
美团酒店在今年二季度凭借6790万的订单量、7290万的间夜量，再次问鼎行业。
美团从酒店团购起家，从2015年尝试本地住宿的酒店预订，并发现携程忽视的本地住宿市场。
美团用了三年，超过了携程在酒店预订细分领域19年的积累。
三年，本地住宿市场，为什么携程会熟视无睹？
因为价值网依赖，携程认为的酒旅只能发生在异地。
什么是价值网？
《创新者的窘境》里有这样一段话：
真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。
作为管理者，听到这句话不免会有失落，但我们需要认清这点，并且去识别自己赖以生存的价值网，然后建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
比如美团识别自己的价值网在本地生活服务，iPhone识别自己的价值网是移动互联网的终端。
价值网是影响企业生存发展最重大的几个因素组合：客户价值网、竞争对手价值网、资本价值网、供应商价值网。
价值网四要素
价值网要素一：客户
《创新者的窘境》里有一个关于硬盘技术的经典案例。
为什么IBM没有推出小型机？其实公司内部已经研发出了内存小尺寸也更小的硬盘，但是IBM的客户都是大型机构的核算和数据处理部门，他们不需要小型机，创新就被内部拍死了。
因为IBM背后的价值网是由客户决定的。
价值网要素二：竞争对手
亚马逊的杰夫贝索斯在很多场合都半开玩笑的说过：不要管你的竞争对手在做什么，因为他们又不给你钱。
如果他天天盯着其他电商在干什么，他是不可能发展处AWS云服务这种对一个电商来说很奇怪的业务的；如果他整体琢磨沃尔玛或者梅西百货会不会威胁，那他也不会去开发Aleax人工智能语音助手，或者亚马逊Echo智能音箱。
他的终极目标是万“税”帝国，为此他从来不给自己设限，也就是从来不给价值网设限。
还有一个例子，杀毒市场里，瑞星、金山、江民互为对手打了好多年，360降维打击，结束了竞争。为什么不是瑞星、金山、江民三家中的一家终结竞争，而是一个新进入者360？
因为被竞争对手价值网牢牢锁住了。
价值网要素三：资本
在资本市场，增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里面。
而现实情况是：
每10家企业，大约只有一家能够维持长期增长势头。——《创新者的窘境》
1955-1995年172家五百强企业，只有5%能够维持超过通货膨胀率的增长。——《失速点》
所以，在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
价值网要素四：供应商
911事件后美国航空公司陷于困境，2005年，美国整个航空公司公司行业共亏损100亿美元，而西南航空都依旧连续3年保持盈利。
于是美国三大航空公司争先效仿，但最终放弃。
原因之一是西南航空采用的是小型机场和统一机型，对供应商有极强的议价能力，所以成本能压到最低，而三大航空公司都无法做到这点。
价值网的应用
我们从企业生存发展的价值网跳出来，毕竟颠覆式创新不是大多数人能遇上的，我们近距离来观察下自己的个人成长价值网。
个人的成长路径我们从学生时代开始，会经历学生、职场人、管理者、领导者这样四个角色。
四种角色，最常见的是从职场人到管理者，因为从个体跨进了团队，在不同的价值网里面临的问题差别会非常大。
从职场人到管理者，可以说是遇到了价值网的非连续，怎么跨越这段非连续呢？
有三个关键动作：
一是梳理新旧价值网；
二是分析新的价值网需要的新能力；
三是如何构建新能力。
首先梳理两种身份的价值网：
职场人面临的是业务问题、领导、同事、公司；
管理者面临的是团队绩效、领导、协同部门、公司。
两个方向的差距点就出来了。
其次分析新的价值网需要的能力：
在两个方向上找能力差，如图
最后构建新能力的策略：
策略一是孵化新能力，比如在需要增加的六项新能力中，培训对于不善演讲的你来说学起来会比较难，那可以在团队内部孵化一个培训师傅，给予荣誉等激励，一方面能减轻自己的负担，另外一方面还能实现他人价值，使其获得价值感和尊重感。
策略二是刷新核心能力，这就是硬核了，要去提升自己，比如沟通能力、计划能力，可以给自己找一个标杆去学习。
策略三是并购新能力，如果你晋升到一个比较高的位置了，但是某一项是你的短板，可以找到能补你短板的人，“并购”他进来，最终达成目标。
小结
总结一下，价值网是决定企业真正发展方向的，包含四大要素：客户、竞争对手、资本、供应商。作为管理者，要做的是识别企业赖以生存的价值网，并带领组织与这个价值网进行资源对接。从企业回归到个人身上，在遭遇个人成长的非连续时，我们需要三个关键动作：梳理新旧价值网、分析新价值网需要的新能力、如何构建新能力。
最后祝你早日跨越自己成长的非连续，有机会遇到价值网带来的颠覆式创新机会。
附本节知识贴
